Заметки консультанта

Шамрай Александр Владимирович

Posts Tagged ‘организацонный’

CMMI DEV v1.3 – Показатели Организационных Процессов

Posted by Шамрай Александр на Февраль 3, 2012

Перевод Шамрай А.В.

Процессная область Управления Процессами уровня зрелости 4

Назначение

Назначением Показателей Организационных Процессов (ПОП) является создание и поддержка количественного представления о выполнении отдельных процессов в наборе стандартных организационных процессов для поддержки достижения целей качества и выполнения процесса, а также предоставление данных о выполнении процесса, базовых показателей и моделей количественного управления проектами организации.

Вступительный комментарий

Процессная область Показатели Организационных Процессов включает в себя следующие мероприятия:

  • Установка организационных количественных целей показателей качества и выполнения процесса на основе бизнес-целей (см. определение «цели показателей качества и выполнения процесса» в глоссарии.)
  • Выбор процессов или подпроцессов для анализа показателей выполнения процесса.
  • Создание определения мер, которые будут использоваться для анализа показателей выполнения процесса (см. определение «показатели выполнения процесса» в глоссарии).
  • Установление базовых показателей выполнения процесса и моделей выполнения процесса (см. определения «базовые показатели выполнения процесса» и «модели показателей выполнения процесса» в глоссарии).

Сбор и анализ данных, создание базовых показателей и моделей выполнения процесса могут быть выполнены на различных уровнях организации, включая отдельные проекты или группы смежных проектов в соответствии с потребностями проектов и организации.

Общие меры для организации состоят из мер процесса и продукта, которые могут использоваться для характеристики фактических показателей выполнения процессов в отдельных проектах организации. На основе анализа полученных измерений, могут быть созданы распределение или диапазон результатов, которые будут характеризовать ожидаемые показатели выполнения процесса для использования в отдельном проекте.

Измерения показателей качества и выполнения процессов может включать объединение существующих мер в дополнительные производные меры для предоставления более глубокого понимания общей эффективности и результативности на уровне проекта или организации. Анализ на уровне организации может использоваться для изучения продуктивности, повышения эффективности и увеличения скорости выполнения проектов в организации.

Ожидаемые показатели выполнения процесса могут быть использованы для установки целей показателей качества и выполнения проекта и могут использоваться в качестве базы, с которой можно сравнить фактические показатели выполнения проекта. Эта информация используется для количественного управления проектом. Каждый количественно управляемый проект, в свою очередь, обеспечивает фактические результаты выполнения, которые становятся частью организационных активов процесса, которые доступны для всех проектов.

Модели показателей выполнения процесса используются для представления выполнения прошлых и текущих процессов и для предсказания будущих результатов этого процесса. Например, скрытые дефекты в поставляемом продукте могут быть предсказаны с помощью измерения атрибутов рабочего продукта, таких как сложность, и атрибутов процесса, таких как время подготовки для коллегиальных оценок.

Когда организация имеет достаточно измерений, данных и аналитических методов для характеристики критического процесса, продукта и сервиса, она способна сделать следующее:

  • Определить ведут ли себя процессы последовательно или имеют стабильные тенденции (то есть являются предсказуемыми)
  • Определить процессы, в которых их выполнение находится в нормальных границах, которые согласованы по проектам и могут быть агрегированы
  • Определить процессы, которые показывают необычное (например, случайное, непредсказуемое) поведение
  • Определить аспекты процессов, которые могут быть улучшены в организационном наборе стандартных процессов
  • Идентифицировать реализацию процесса, который выполняется лучше всего

Этот процесс взаимодействует и поддерживает реализацию других процессных областей высокого уровня зрелости. Активы, создаваемые и поддерживаемые в рамках реализации этой процессной области (например, меры, которые будут использоваться для характеристик поведения подпроцессов, базовых показателей выполнения процесса, моделей показателей выполнения процесса), являются входными для количественного управления проектами, причинно-следственного анализа и принятия решений и процессов управления показателями выполнения организации в рамках анализа, описанного ниже. Процессы количественного управления проектами обеспечивают данные по качеству и выполнению процесса, необходимые для поддержки активов, описанных в этой процессной области.

Связанные процессные области

См. процессную область Измерение и Анализ для получения дополнительных сведений об определении мер, получения данных измерений и анализа данных измерений.

См. процессную область Управление Организационными Показателями для получения дополнительных сведений о проактивном управлении организационными показателями для удовлетворения своих бизнес-целей.

См. процессную область Количественное Управление Проектами для получения дополнительных сведений о количественном управлении проектом для достижения установленного качества проекта и обработки задач.

Перечень специфических целей и практик

  • СЦ 1 Установить Базовые Показатели и Модели Выполнения
    • СП 1.1 Устанавливайте Цели для Показателей Качества и Выполнения Процесса
    • СП 1.2 Выберите Процессы
    • СП 1.3 Установите Меры для Показателей Выполнения Процесса
    • СП 1.4 Анализируйте Показатели Выполнения Процесса и Устанавливайте Базовые Показатели Выполнения Процесса
    • СП 1.5 Устанавливайте Модели Показателей Выполнения Процесса

Специфические практики по целям

СЦ 1 Установить Базовые Показатели и Модели Выполнения

Базовые показатели и модели, которые характеризуют ожидаемое выполнение процесса организационного набора стандартных процессов, установлены и поддерживаются.

До установления базовых показателей и моделей выполнения процесса, необходимо определить цели показателей качества и выполнения процесса для этих процессов (специфическая практика Устанавливайте Цели Показателей Качества и Выполнения Процесса), какие процессы могут быть измерены (специфическая практика Выберите Процессы) и какие меры являются полезными для определения показателей выполнения процесса (специфическая практика Установите Меры для Показателей Выполнения Процесса).

Первые три практики этой цели взаимосвязаны и часто выполняются одновременно и итерационно для выбора качественных и целей выполнения процесса, выбора процессов и мер. Часто выбор одной из практик целей качества и выполнения процесса, или процесса, или меры ограничивает выбор других. Например, выбор целей показателей качества и выполнения процесса объективно связано с дефектами, передаваемых заказчику, почти наверняка потребует выбор процессов верификации и меры, связанные с дефектами.

Задачей этой цели является предоставление проектов с базовыми показателями выполнения процесса и моделями, необходимыми для выполнения количественного управления проектами. Базовые показатели и модели могут организацией неоднократно собираться или создаваться, однако существуют обстоятельства, при которых проект может потребовать создания собственных базовых показателей и моделей. Эти обстоятельства включают проекты, которые не покрываются базовыми показателями и моделями организации. В этих случаях проект придерживается практик этой цели для создания своих базовых показателей и моделей.

СП 1.1 Устанавливайте Цели для Показателей Качества и Выполнения Процесса

Устанавливайте и поддерживайте количественные цели организации для показателей качества и выполнения процесса, которые трассируемы с бизнес-целями.

Цели для показателей качества и выполнения процесса организации могут быть установлены для различных уровней организационной структуры (например, бизнес область, линейка продуктов, функция, проект), а также для различных уровней иерархии процессов. При создании целей для качества и выполнения процесса учтите следующее:

  • Трассировка к бизнес-целям организации
  • Прошлые показатели отдельных процессов или подпроцессы в контексте (например, в контексте проектов)
  • Множественность атрибутов выполнения процесса (например, качество продукта, продуктивность, время цикла, время отклика)
  • Присущая изменчивость или естественные границы отдельных процессов или подпроцессов

Цели для показателей качества и выполнения процесса организации обеспечивают фокус и направление для мероприятий по анализу показателей выполнения процесса и количественному управлению проектом. Однако следует отметить, что обеспечение целей показателей качества и выполнения процесса, которые значительно отличаются от возможностей текущего процесса, требуют использования методов, представленных в разделах Причинно-Следственный Анализа и Принятие Решений и Управление Показателями Выполнения Организации.

Пример рабочих продуктов

1. Цели показателей качества и показателей выполнения процесса

Подпрактики

1. Рассматривайте бизнес цели организации, связанные с показателями качества и выполнения процессов.

Примеры бизнес-целей включают следующее:

  • Поставить продукт в рамках бюджета и в срок
  • Улучшить качество продукта на указанный процент в установленные сроки
  • Повысить продуктивность на указанный процент в установленные сроки
  • Поддерживать уровень удовлетворенности заказчика
  • Улучшить время выхода на рынок для новых версий продукта или услуги на заданный процент в установленные сроки
  • Снизить запаздывание функциональности продукта на указанный процент в установленные сроки
  • Снизить уровень отзыва продукта обратно на указанный процент в установленные сроки
  • Снизить общие затраты владения на указанный процент в установленные сроки
  • Уменьшить расходы поддержки предыдущих продуктов на указанный процент в установленные сроки

2. Определите количественные цели для показателей качества и выполнения процесса организации.

Цели показателей качества и выполнения процесса могут быть установлены для измерений процесса или подпроцесса (например, трудозатраты, время цикла, эффективность удаления дефектов), а также измерений продукта (например, надежность, плотность дефектов) и измерений сервиса (например, производственная мощность, время отклика) в случае необходимости.

Примеры целей показателей качества и выполнения процесса включают в себя следующее:

  • Достичь указанной скорости удаления дефектов, продуктивности, продолжительности, производительности или стоимостных целей
  • Улучшить показатели скорости удаления дефектов, продуктивности, продолжительности, производительности или стоимости на указанный процент от базового уровня показателей выполнения процесса в установленные сроки
  • Повысить показатели соглашений об уровне обслуживания на указанный процент от базового уровня показателей выполнения процесса в установленные сроки

3. Определите приоритеты целей показателей качества и выполнения процесса организации.

4.Оценивайте, обговаривайте и получите соглашения о поддержке целей для показателей качества и выполнения процесса организации и их приоритетов от соответствующих заинтересованных сторон.

5. Пересматривайте количественные цели для показателей качества и выполнения процесса организаций по мере необходимости.

Примеры, когда количественные цели для показателей качества и выполнения процесса организации, возможно, потребуется пересмотреть, включают следующее:

  • Когда изменяются бизнес-цели организации
  • Когда изменяется организационный набор стандартных процессов
  • Когда фактическое качество и выполнение процесса значительно отличаются от целей

СП 1.2 Выберите Процессы

Выберите процессы или подпроцессы в организационном наборе стандартных процессов для включения в анализ показателей выполнения организационных процессов и поддержки трассировки с бизнес-целями.

См. процессную область Определение Организационных Процессов для получения дополнительной информации о создании организационных активов процессов.

Организационный набор стандартных процессов состоит из набора стандартных процессов, которые, в свою очередь, состоят из подпроцессов.

Обычно невозможно, бесполезно или экономически не оправданно применять методы статистического управления для всех процессов или подпроцессов организационного набора стандартных процессов. Выбор процессов или подпроцессов основан на целях для показателей качества и выполнения процесса организации, которые являются производными от бизнес-целей, как это описано в предыдущей специфической практике.

Пример рабочих продуктов

1 Список процессов или подпроцессов, предназначенных для анализа показателей выполнения процесса, с обоснованием их выбора, включая трассировку с бизнес-целями.

Подпрактики

1. Устанавливайте критерии для выбора подпроцессов.

Примеры критериев, которые могут использоваться при выборе процесса или подпроцесса для анализа показателей выполнения процесса организации, включают в себя следующее:

  • Процесс или подпроцесс тесно связан с ключевыми бизнес-целями.
  • Процесс или подпроцесс продемонстрировал стабильность в прошлом.
  • Действительные исторические данные в настоящее время доступны для этого процесса или подпроцесса.
  • Процесс или подпроцесс будет генерировать данные с достаточной частотой для статистического управления.
  • Процесс или подпроцесс является важным фактором для показателей качества и выполнения процессов.
  • Процесс или подпроцесс является важным показателем прогноза качества и выполнения процессов.
  • Процесс или подпроцесс является одним из факторов, который важен для понимания риска, связанного с обеспечением целей показателей качества и выполнения процесса.
  • Качество мер и измерений, связанных с процессом или подпроцессом (например, измерения системных ошибок), является адекватным.
  • Доступны несколько измеримых атрибутов, характеризующих поведение процесса или подпроцесса.

2. Выберите подпроцессы и задокументируйте обоснование их выбора.

Примеры подходов к выявлению и оценки альтернатив подпроцессов в рамках отбора включают следующее:

  • Причинно-следственный анализ
  • Анализ чувствительности

См. процессную область Анализ и Принятие Решений для получения дополнительных информации об анализе возможных решений с использованием формального процесса оценки, который оценивает альтернативы на основании установленных критериев.

3. Устанавливайте и поддерживайте трассировку между выбранными подпроцессами, целями качества и показателей выполнения процесса и бизнес-целями.

Примеры способов, в которых могут быть выражены трассировки, включают следующее:

  • Связи подпроцессов с целями качества и показателями выполнения процесса
  • Связи подпроцессов с бизнес-целями
  • Последовательность целей (например, отношение Больших Y к Важным X, стратегическое Хосин планирование)
  • Система сбалансированных показателей
  • Развертывание Качественных Функций (Quality function deployment (QFD))
  • Цель Вопрос Метрика
  • Документация для модели показателей выполнения процесса

4. Пересматривайте выбор по мере необходимости.

Пересмотр выбора может быть необходим в следующих ситуациях:

  • Прогнозы, сделанные по модели показателей выполнения процесса, приводят к слишком большому количеству вариантов, что делает их бесполезными.
  • Изменились цели для качества и показателей выполнения процесса.
  • Изменился организационный набор стандартных процессов.
  • Изменение основ качества и показателей выполнения процесса.

СП 1.3 Установите Меры для Показателей Выполнения Процесса

Устанавливайте и поддерживайте определения мер, которые будут включены в анализ показателей выполнения организационных процессов.

См. процессную область Измерения и Анализ для получения дополнительной информации о спецификации мер.

Пример рабочих продуктов

1. Определения для отдельных мер по показателям выполнения процесса с обоснованием их выбора, включая трассировку отдельных процессов или подпроцессов.

Подпрактики

1. Выберите меры, которые отражают соответствующие атрибуты выбранных процессов или подпроцессов для обеспечения понимания показателей качества и выполнения процесса организации.

Часто полезно определить несколько мер для процесса или подпроцесса для понимания влияния изменений на процесс и избегания неправильной оптимизации. Кроме того часто бывает полезно разработать меры для атрибутов и продукта и процесса для выбранного процесса и подпроцесса, а также его входных параметров, выходных результатов и использования ресурсов (включая людей и навыков, которые они приносят).

Парадигма Цель Вопрос Метрика — это подход, который может использоваться для выбора мер, которые обеспечивают видение целей показателей качества и выполнения процесса организации. Часто бывает полезным для анализа то, как эти цели показателей качества и выполнения процесса выполнения могут быть достигнуты, основываясь на понимании выполнения процесса, предоставляемого выбранными мерами.

Примеры критериев, используемых для выбора мер, включают следующее:

  • Связь мер с целями показателей качества и выполнения процесса организации
  • Освещение, что меры обеспечивают в течение жизни продукта или услуги
  • Видимость, что меры обеспечивают для показателей выполнения процесса
  • Доступность мер
  • Частота, с которой могут быть собраны значения мер
  • Степень, в которой меры управляемы изменениями процесса или подпроцесса
  • Степень, в которой меры предоставляют представление конечных пользователей об эффективном выполнении процесса

2. Устанавливайте операционные определения для выбранных мер.

См. процессную область Измерения и Анализ для получения дополнительной информации о спецификации мер.

3. Включайте выбранные меры в организационный набор общих мер.

См. процессную область Определение Организационных Процессов для получения дополнительной информации о создании организационных активов процессов.

4. Пересматривайте набор мер в случае необходимости.

Меры периодически оцениваются для их дальнейшей полезности и возможности показать эффективность процесса.

СП 1.4 Анализируйте Показатели Выполнения Процесса и Устанавливайте Базовые Показатели Выполнения Процесса

Анализируйте показатели выполнения выбранных процессов и устанавливайте и поддерживайте базовые показатели выполнения процесса.

Выбранные меры анализируются для характеристики показателей выполнения отдельных процессов или подпроцессов, достигнутых по проектам. Эта характеристика используется для создания и поддержки базовых показателей выполнения процесса (см. определение «базовые показатели выполнения процесса» в глоссарии.) Эти базовые показатели используются для определения ожидаемых результатов процесса или подпроцесса, которые используется для проекта в рамках определенного набора условий.

Базовые показатели выполнения процесса сравниваются с целями показателей качества и выполнения процесса организации для определения достижения целей показателей качества и выполнения процесса.

Базовые показатели выполнения процесса являются измерениями показателей выполнения для организационного набора стандартных процессов на различных уровнях детализации. Процессы, которые могут затрагивать базовые показатели выполнения процесса, включают следующее:

  • Последовательность связанных процессов
  • Процессы, которые охватывают всю жизнь проекта
  • Процессы разработки отдельных рабочих продуктов

Может существовать несколько базовых показателей выполнения процесса для характеристики показателей выполнения для подгруппы организации.

Примеры критериев, используемых для классификации подгруппы, включают следующее:

  • Линейка продуктов
  • Направление бизнеса
  • Прикладная область
  • Сложность
  • Размер группы
  • Размер рабочего продукта
  • Элементы процесса из организационного набора стандартных процессов

Адаптация организационного набора стандартных процессов может существенно повлиять на сопоставимость данных для включения в базовые показатели выполнения процесса. При установке базовых показателей следует учитывать воздействие адаптации. В зависимости от того, разрешена ли адаптация, могут существовать отдельные базовые показатели выполнения для каждого типа адаптации.

См. процессную область Количественное Управление Проектами для получения дополнительной информации о количественном управлении проектом для достижения установленных показателей качества и выполнения процессов проекта.

Пример рабочих продуктов

1. Анализ данных показателей выполнения процесса

2. Данные базовых показателей выполнения организационных процессов

Подпрактики

1. Собирайте выбранные измерения для отдельных процессов и подпроцессов.

Процесс или подпроцесс находятся в использовании, когда измерения записываются для последующего их использования.

См. процессную область Измерения и Анализ для получения дополнительной информации об указании процедур сбора и хранения данных измерений.

2. Анализируйте собранные меры для создания распределения или ранжирования результатов, которые характеризуют ожидаемые показатели выполнения выбранных процессов или подпроцессов, когда они используются в проекте.

Этот анализ должен включать стабильность соответствующих процессов или подпроцессов и сопутствующих факторов и контекста. Связанные с этим факторы включают входные элементы для этого процесса и другие атрибуты, которые могут повлиять на результаты. Контекст включает бизнес-контекст (например, область) и значимую адаптацию организационного набора стандартных процессов.

По возможности измерения следует использовать из стабильных подпроцессов в проектах; другие данные могут быть ненадежными.

3. Устанавливайте и поддерживайте базовые показатели выполнения процесса из собранных измерений и анализов.

См. процессную область Измерения и Анализ для получения дополнительной информации о согласования мероприятий измерения и анализа и предоставления результатов измерений.

Базовые показатели выполнения процесса являются производными из анализа собранных мер для создания распределения или ранжирования результатов, которые характеризуют ожидаемые показатели выполнения для выбранных процессов или подпроцессы, которые используется в проекте организации.

4. Оценивайте и согласуйте с соответствующими заинтересованными сторонами базовые показатели выполнения процесса.

5. Предоставляйте информацию о показателях выполнения процесса для всей организации в хранилище измерений.

Базовые показатели выполнения организационного процесса используются проектами для оценки естественных границ для показателей выполнения процесса.

6. Сравнивайте базовые показатели выполнения процесса со связанными целями показателей качества и выполнения процесса, чтобы определить будут ли эти цели показателей качества и выполнения процесса достигнуты.

Эти сопоставления должны использовать статистические методы, а не простое сравнение среднего значения, для определения степени достижения целей показателей качества и выполнения процесса. Если цели показателей качества и выполнения процесса не были достигнуты, должно быть рассмотрено применение корректирующих действий.

См. процессную область Анализ Причин и Принятие Решений для получения дополнительной информации об определении причины выбранных результатов.

См. процессную область Фокусирование на Организационных Процессах для получения дополнительной информации о планировании и реализаций мероприятий по процессу.

См. процессную область Управление Организационными Показателями Выполнения для получения дополнительной информации об анализе данных показателей процесса и выявления потенциальных областей для улучшения.

7. Пересматривайте базовые показатели выполнения процесса по мере необходимости.

Примеры, когда базовые показатели выполнения организационного процесса, возможно, потребуется пересмотреть, включают следующее:

  • Когда изменились процессы
  • Когда организационные результаты изменились
  • Когда организационные потребности изменились
  • Когда процессы поставщиков изменились
  • Когда поставщики изменились

СП 1.5 Устанакливайте Модели Показателей Выполнения Процесса

Создавайте и поддерживайте модели показателей выполнения процесса для организационного набора стандартных процессов.

Организации высокого уровня зрелости обычно устанавливают и поддерживают ряд различных моделей показателей выполнения процесса на различных уровнях детализации, которые охватывают целый ряд мероприятий, которые являются общими для организации и затрагивают организационные цели показателей качества и выполнения процесса. (См. определение «модель показателей выполнения процесса» в глоссарии). В некоторых случаях проекты могут потребовать создания своих собственных моделей показателей выполнения процесса.

Модели показателей выполнения процесса используются для оценки или предсказывания значения меры показателя выполнения процесса из значений измерений других процессов, продукта и сервиса. Эти модели показателей выполнения процесса обычно используют собранные в течение жизни проекта измерения процесса и продукта для оценки прогресса в достижении целей показателей качества и выполнения процесса, которые не могут быть измерены на поздних этапах жизни проекта.

Модели показателей выполнения процессов используются следующим образом:

  • Организация использует их для оценки, анализа и прогнозирования показателей выполнения процесса, которые связаны с процессами и изменения в организационном наборе стандартных процессов.
  • Организация использует их для оценки (потенциальной) возврата инвестиций для мероприятий по совершенствованию процесса.
  • Проекты используют их для оценки, анализа и прогнозирования показателей выполнения процесса их определенных процессов.
  • Проекты используют их при выборе процессов или подпроцессов для использования.
  • Проекты их используют для оценки прогресса в достижении целей показателей качества и выполнения процесса проекта.

Эти меры и модели определяются для предоставления информации и возможности прогнозирования критического процесса и характеристики продукта, которые имеют отношение к целям показателей качества и выполнения процесса организации.

Примеры моделей показателей выполнения процесса включают следующее:

  • Модели динамики системы
  • Регрессионные модели
  • Модели сложности
  • Дискретно-событийное моделирование
  • Модели Монте-Карло

См. процессную область Количественное Управление Проектами для получения дополнительной информации об управлении проектом на основе количественных показателей для достижения установленных в проекте целей качества и показателей процесса.

Пример рабочих продуктов

1. Модели показателей выполнения процесса

Подпрактики

1. Устанавливайте модели показателей выполнения процесса, основанных на организационном наборе стандартных процессов и базовых показателях выполнения процесса.

2. Калибруйте модели показателей выполнения процесса на основе прошлых результатов и текущих потребностей.

3. Оценивайте модели показателей выполнения процесса и согласуйте с соответствующими заинтересованными сторонами.

4. Поддерживайте использование моделей показателей выполнения процесса в проектах.

5. Пересматривайте модели показателей выполнения процессов по мере необходимости.

Примеры, когда модели показателей выполнения процесса, возможно, потребуется пересмотреть, включают следующее:

  • Когда изменяются процессы
  • Когда организационные результаты изменились
  • Когда организационные цели показателей качество и выполнения процесса изменились

Posted in CMMI, Стандарты и методологии | Отмечено: , , , , , , , | 1 Comment »

CMMI DEV v1.3 – Фокусирование на Организационных Процессах

Posted by Шамрай Александр на Октябрь 3, 2011

Перевод Шамрай А.В.

Процессная область управления процессами уровня зрелости 3

Назначение

Назначением Фокусирования на Организационных Процессах (ФОП) является планирование, реализация и применение совершенствований организационных процессов на основе глубокого понимания сильных и слабых сторон процессов и активов процессов организации.

Вступительный комментарий

Организационные процессы включают в себя все процессы, используемые организацией и ее проектами. Кандидаты по совершенствованию для процессов и активов процессов организации получаются из различных источников, включая измерение процессов, уроки, извлеченные в ходе выполнения процесса, результаты оценки процесса, результаты проведения оценки продукта и сервиса, результаты оценки удовлетворенности заказчиков, результаты сопоставительного анализа с процессами других организаций, а также рекомендации от других инициатив по совершенствованию в организации.

Усовершенствование процесса происходит в контексте потребностей организации и используется для решения задач организации. Организация поощряет к участию в мероприятиях по усовершенствованию процесса тех, кто выполняет процесс. Ответственность за содействие и управление мероприятиями по совершенствованию процессов организации, включая координацию участия других людей, как правило, назначается на группу по процессам. Организация предоставляет долгосрочные обязательства по выполнению и ресурсы, необходимые для спонсирования этой группы и для обеспечения эффективного и своевременного развертывания совершенствований.

Необходимо тщательное планирование для обеспечения того, чтобы усилия по улучшению процессов в масштабе всей организации адекватно управлялись и реализовывались. Результаты планирования совершенствования процессов организации описываются в плане совершенствования процессов.

«План совершенствования процессов организации» затрагивает планирование экспертизы, планирование мероприятий по процессу, планирования пилота и планирование внедрения. Планы экспертизы описывают последовательность экспертизы и график, границы экспертизы, ресурсы, необходимые для выполнения экспертизы, эталонную модель, на основе которой будет выполнена экспертиза, и логистику для экспертизы.

План мероприятий по процессу обычно является результатом экспертизы и документирует, как совершенствования затрагивают слабости, обнаруженные после реализации экспертизы. Иногда совершенствования, описанные в плане мероприятий по процессу, должны быть протестированы на небольшой группе перед развертыванием в масштабе всей организации. В этих случаях, планируется пилот.

Когда совершенствования необходимо внедрить, создается план внедрения. Этот план описывает, когда и как совершенствование будет применено по всей организации.

Организационные активы процессов используются для описания, внедрения и совершенствования процессов организации. (См. определение «организационные активы процесса» в глоссарии.)

Связанные процессные области

См. процессную область Определение Организационных Процессов для получения дополнительной информации о создании организационных активов процессов.

Перечень специфических целей и практик

  • СЦ 1 Определить Возможности Совершенствования Процессов
    • СП 1.1 Устанавливайте Потребности Организационных Процессов
    • СП 1.2 Проведите Экспертизу Процессов Организации
    • СП 1.3 Идентифицируйте Совершенствования Процессов Организации
  • СЦ 2 Запланировать и Выполнить Мероприятий по Процессу
    • СП 2.1 Разрабатывайте Планы Мероприятий по Процессу
    • СП 2.2 Выполняйте План Мероприятий по Процессу
  • СЦ 3 Внедрить Активы Организационных Процессов и Включить Полученный Опыт
    • СП 3.1 Внедряйте Активы Организационных Процессов
    • СП 3.2 Внедряйте Стандартные Процессы
    • СП 3.3 Выполняйте Мониторинг Реализации
    • СП 3.4 Включайте Полученный Опыт в Активы Организационных Процессов

Специфические практики по целям

СЦ 1 Определить Возможности Совершенствования Процессов

Сильные и слабые стороны, возможности для совершенствования процессов организации периодически и по мере необходимости выявляются.

Сильные и слабые стороны, возможности для улучшения могут быть определены по отношению к стандартному процессу или модели, таких как модель CMMI или стандарт ISO. Должны быть выбраны те совершенствования процессов, которые удовлетворяют потребностям организации.

Возможности совершенствования по процессу могут возникнуть в результате изменения бизнес-целей, правовых и нормативных требований, а также в результате исследований сравнительного анализа.

СП 1.1 Устанавливайте Потребности Организационных Процессов

Устанавливайте и поддерживайте описание потребностей и целей процессов для организации.

Процессы организации работают в бизнес-контексте, который должен быть понятен. Бизнес-цели организации, потребности и ограничения определяют потребности и цели для процессов организации. Как правило, вопросы, связанные с удовлетворенностью заказчиков, финансами, технологиями, качеством, человеческими ресурсами и маркетингом являются важными соображениями для процесса.

Потребности и цели процессов организации покрывают аспекты, которые включают следующее:

  • Характеристики процессов
  • Цели выполнения процесса, такие как время выхода на рынок и поставляемое качество
  • Эффективность процесса

Пример рабочих продуктов

1. Потребности и цели процессов организации

Подпрактики

1. Идентифицируйте политики, стандарты и бизнес-цели, которые применимы к процессам организации.

Примеры стандартов включают в себя следующее:

  • ISO/IEC 12207:2008 Systems and Software Engineering – Software Life Cycle Processes [ISO 2008a]
  • ISO/IEC 15288:2008 Systems and Software Engineering – System Life Cycle Processes [ISO 2008b]
  • ISO/IEC 27001:2005 Information technology – Security techniques – Information Security Management Systems – Requirements [ISO/IEC 2005]
  • ISO/IEC 14764:2006 Software Engineering – Software Life Cycle Processes – Maintenance [ISO 2006b]
  • ISO/IEC 20000 Information Technology – Service Management [ISO 2005b]
  • Assurance Focus for CMMI [DHS 2009]
  • NDIA Engineering for System Assurance Guidebook [NDIA 2008]
  • Resiliency Management Model [SEI 2010c]

2. Изучайте соответствующие лучшие практики для стандартных процессов и моделей.

3. Определяйте цели выполнения процесса организации.

Цели выполнения процесса могут быть выражены в количественном или качественном отношении.

См. процессную область Измерение и Анализ для получения дополнительной информации об установке целей измерения.

См. процессную область Показатели Организационных Процессов для получения дополнительной информации об установке целей по качеству и показателей процесса.

Примеры целей производительности процесса включают следующее:

  • Достижение определенного значения уровня удовлетворенности заказчика
  • Убедиться в достижении определенного минимального процента надежности продукта
  • Снижение скорости вставки дефекта на определенный процент
  • Достижение определенного времени цикла для заданной деятельности
  • Повышение производительности на заданный процент
  • Упрощение рабочего процесса утверждения требований
  • Улучшение качества продукции, поставляемой для заказчиков

4. Определяйте основные характеристики процессов организации.

Основные характеристики процессов организации определяются исходя из следующего:

  • Процессы, которые в настоящее время используются в организации
  • Стандарты, введенные в организации
  • Стандарты, обычно вводимые заказчиками организации

Примеры характеристики процесса включают в себя следующее:

  • Уровень детализации
  • Нотация процесса
  • Гранулярность

5. Документируйте потребности и цели процессов организации.

6. Пересматривайте потребности и цели процессов организации по мере необходимости.

СП 1.2 Проводите Экспертизу Процессов Организации

Периодически и по мере необходимости выполняйте экспертизу для процессов организации для поддержания понимания их сильных и слабых сторон.

Экспертиза процесса может быть выполнена по следующим причинам:

  • Для определения совершенствования процессов
  • Для подтверждения прогресса и для того, чтобы сделать преимущества совершенствования процесса видимыми
  • Для удовлетворения потребности заказчиков во взаимоотношениях с поставщиками
  • Для мотивации и способствованию закупок

Закупки, определенные в ходе процесса экспертизы, могут быть поставлены под сомнение, если они не следуют плану мероприятий на основе экспертизы.

Пример рабочих продуктов

1. Планы экспертизы процессов организации

2. Результаты экспертизы, которые касаются сильных и слабых сторон процессов организации

3. Рекомендаций по совершенствованию для процессов организации

Подпрактики

1. Получите спонсорскую поддержку для экспертизы процессов со стороны высшего руководства.

Спонсорская поддержка от высшего руководства включает в себя обязательства по участию менеджеров организации и сотрудников в экспертизе процессов и предоставление ресурсов и финансовых средств для анализа и предоставления результатов экспертизы.

2. Определяйте границы экспертизы процессов.

Экспертиза процессов может быть выполнена для всей организации или может быть выполнена для меньшей части организации, например, для одного проекта или бизнес-области.

Границы экспертизы процессов затрагивают следующие:

  • Определение организации (например, сайты, бизнес-области), которые будут покрыты экспертизой
  • Идентификация функций проекта и поддержки, которые будут представлять организацию при экспертизе
  • Процессы для экспертизы

3. Определяйте способ и критерии, используемые для экспертизы процессов.

Экспертиза процессов может выполняться во многих формах. Они должны учитывать потребности и цели организации, которые могут со временем меняться. Например, экспертиза может быть основана на модели процессов, таких как модель CMMI, или на национальных или международных стандартах, таких как ISO 9001 [ISO 2008c]. Экспертиза может быть также основана на сравнительном тесте с другими организациями, в которых выявлены практики, которые могут способствовать повышению эффективности работы организации. Характеристики методов экспертизы могут варьироваться в зависимости от времени и трудозатрат, состава экспертной комиссии и метода и глубины исследования.

4. Планируйте, готовьте календарный график и готовьтесь к экспертизе процессов.

5. Проводите экспертизу процессов.

6. Документируйте и поставляйте результаты и мероприятия по экспертизе.

СП 1.3 Идентифицируйте Усовершенствования для Процессов Организации

Определяйте совершенствования для процессов и активов процессов организации.

Пример рабочих продуктов

1. Анализ кандидатов на совершенствование процессов

2. Идентификация усовершенствований для процессов организации

Подпрактики

1. Определяйте кандидатов на совершенствование процессов.

Кандидат на совершенствование процессов, как правило, определяется при выполнении следующих действий:

  • Измерение процессов и анализ результатов измерений
  • Анализ процессов для обеспечения эффективности и применимости
  • Оценка удовлетворенности заказчиков
  • Анализ уроков, извлеченных из адаптации набора стандартных процессов организации
  • Анализ уроков, извлеченных из реализации процессов
  • Анализ предложений по совершенствованию процессов, представленных руководителями организации, сотрудниками и другими соответствующими заинтересованными сторонами
  • Запрос предложений на совершенствование процессов со стороны высшего руководства и других руководителей в организации
  • Изучение результатов экспертизы процессов и другой оценки, связанные с процессами
  • Анализ результатов других организационных инициатив по совершенствованию

2. Устанавливайте приоритеты для кандидатов на совершенствования процессов.

Критерии для определения приоритетов могут быть следующие:

  • Рассмотрение оценочной стоимости и трудозатрат для реализации совершенствования процессов.
  • Оценка ожидаемого улучшения в соответствии с целями и приоритетами усовершенствований организации.
  • Определение возможных препятствий для усовершенствования процесса и разработка стратегии для преодоления этих препятствий.

Примеры методов, которые помогут определить и установить приоритеты для возможных совершенствований, включают следующее:

  • Анализ выгод и затрат, который сравнивает оценочную стоимость и трудозатраты для реализации совершенствования процесса и связанные с ними выгоды
  • Анализ пробелов, который сравнивает текущее состояние в организации с оптимальным состоянием
  • Анализ силового поля потенциальных улучшений для выявления потенциальных препятствий и стратегии для преодоления этих препятствий
  • Анализ причин и последствий для предоставления информации о потенциальных последствиях различных совершенствований, которые затем могут быть сопоставлены

3. Идентифицируйте и документируйте совершенствование процессов для реализации.

4. Пересматривайте перечень планируемых совершенствований процесса для поддержки в актуальном состоянии.

СЦ 2 Запланировать и Провести Мероприятия по Процессу

Мероприятия по процессу, которые обеспечивают усовершенствования для процессов и активов процессов организации, запланированы и проведены.

Успешное применение совершенствований требует участия в планировании мероприятий по процессу и применения владельцами процесса тех, кто выполняет процесс, а также организаций поддержки.

СП 2.1 Устанавливайте План Мероприятий по Процессу

Устанавливайте и поддерживайте планы мероприятий по процессу для реализации совершенствований в процессах и активах процессов организации.

Установка и поддержка плана мероприятий по процессу обычно вовлекает следующие роли:

  • Управление руководящих комитетов, которые устанавливают стратегии и наблюдают за мероприятиями по совершенствованию процессов
  • Группы по процессам, которые обеспечивают и управляют мероприятиями по совершенствованию процессов
  • Команды реализации процессов, которые определяют и проводят мероприятия по процессам
  • Владельцы процессов, которые управляют развертыванием
  • Участники, которые выполняют процесс

Участие заинтересованных сторон помогает получить закупки для усовершенствования процессов и увеличивает вероятность эффективного применения.

Планы мероприятий по процессам – это детальные планы реализации. Эти планы отличаются от планов совершенствования процессов организации тем, что направлены на совершенствования, которые были определены для устранения недостатков, и которые, как правило, обнаруживаются во время проведения экспертизы.

Пример рабочих продуктов

1. Утвержденные планы мероприятий по процессу

Подпрактики

1. Определяйте стратегии, подходы и мероприятия для выявленных совершенствований процесса.

Новые, еще не утвержденные, и основные изменения подвергаются пилотной эксплуатации, прежде чем они будут включены в нормальные условия эксплуатации.

2. Устанавливайте команды реализации мероприятий по процессу для проведения мероприятий.

Команды и люди, выполняющие мероприятия по совершенствованию процесса называются «командами реализации процесса». Команды реализации процесса обычно включают в себя владельцев процесса и тех, кто выполняет процесс.

3. Документируйте планы мероприятий по процессу.

Планы мероприятий по процессу, как правило, охватывают следующие:

  • Инфраструктура совершенствования процесса
  • Цели совершенствования процесса
  • Совершенствования процессов, которые будут затронуты
  • Процедуры планирования и отслеживания мероприятий по процессу
  • Стратегии для пилотных испытаний и проведения мероприятий по процессу
  • Ответственность и полномочия по проведению мероприятий по процессу
  • Ресурсы, сроки и задания для проведения мероприятий по процессу
  • Методы определения эффективности мероприятий по процессу
  • Риски, связанные с планами мероприятий по процессу

4. Рецензируйте и обсуждайте планы мероприятий по процессу с соответствующими заинтересованными сторонами.

5. Пересматривайте планы мероприятий по процессу по мере необходимости.

СП 2.2 Выполняйте Планы Мероприятий по Процессу

Выполняйте планы мероприятий по процессу.

Пример рабочих продуктов

1. Обязательства по выполнению команд реализации процесса

2. Состояния и результаты выполнения планов мероприятий по процессу

3. Планы для пилотной эксплуатации

Подпрактики

1. Делайте планы мероприятий по процессу доступными для заинтересованных сторон.

2. Обсуждайте и документируйте обязательства по выполнению команд реализации процесса и пересматривайте их планы мероприятий по процессу по мере необходимости.

3. Отслеживайте прогресс и обязательства по выполнению на основе планов мероприятий по процессу.

4. Проводите совместные обзоры с командами реализации процессов и соответствующими заинтересованными сторонами для контроля над выполнением и результатами мероприятий по процессу.

5. Планируйте пилотную эксплуатацию, необходимую для тестирования выбранных совершенствований процесса.

6. Рассматривайте мероприятия и рабочие продукты команд реализации процессов.

7. Определяйте, документируйте и отслеживайте до их закрытия проблемы, возникающие при реализации планов мероприятии по процессам.

8. Убедитесь, что результаты реализации планов мероприятий по процессам удовлетворяют цели совершенствования процессов организации.

СЦ 3 Внедрить Активы Организационных Процессов и Включить Полученный Опыт

Организационные активы процессов внедрены в организации и опыт, связанный с процессами, включен в организационные активы процессов.

Специфические практики в рамках этой специфической цели описывают постоянные действия. Новые возможности для получения выгод от организационных активов процессов и их изменений могут возникать на протяжении всей жизни каждого проекта. Внедрение стандартных процессов и других организационных активов процессов должно постоянно поддерживаться в организации, в частности, при старте новых проектов.

СП 3.1 Внедряйте Организационные Активы Процессов

Внедряйте организационные активы процессов для всей организации.

Внедрение организационных активов процессов или их изменение должно проводиться упорядоченно. Некоторые организационные активы процессов или их изменения могут не подходить для использования в некоторых частях организации (например, из-за требований заинтересованных сторон или реализации текущей фазы жизненного цикла). Поэтому важно, чтобы те, кто выполняет или будет выполнять процесс, а также другие функции организации (например, обучение, контроль качества), принимали участие во внедрении по мере необходимости.

См. процессную область Определение Организационных Процессов для получения дополнительной информации об установке организационных активов процессов.

Пример рабочих продуктов

1. Планы по внедрению организационных активов процессов и их изменений для всей организации

2. Учебные материалы для внедрения организационных активов процессов и их изменений

3. Документация об изменениях в организационных активах процессов

4. Вспомогательные материалы для внедрения организационных активов процессов и их изменений

Подпрактики

1. Внедряйте организационные активы процессов во всей организации.

Типовые действия, выполняемые в рамках внедрения активов процессов, включают в себя следующее:

  • Идентификация организационных активов процессов, которые должны быть адаптированы теми, кто выполняет процесс
  • Определение того, как организационные активы процесса становятся доступными (например, через веб-сайт)
  • Идентификация того, как обеспечивается оповещение об изменениях в организационных активах процессов
  • Идентификация ресурсов (например, методов, инструментов), которые необходимы для поддержки использования организационных активов процессов
  • Планирование внедрения
  • Содействие тем, кто использует организационные активы процессов
  • Обеспечение доступности обучения для тех, кто использует организационные активы процессов

См. процессную область Организационное Обучение для получения дополнительной информации о создании организационных возможностей обучения.

2. Документируйте изменения в организационных активах процессов.

Документирование изменений в организационных активах процессов служит двум основным целям:

  • Для обеспечения оповещений при изменениях
  • Для понимания связи между изменениями в организационных активах процессов и изменениями в выполнении и результатах процесса

3. Внедряйте изменения, которые были сделаны в организационных активах процесса, в масштабе всей организации.

Типовые действия, выполняемые в рамках внедрения изменений, включают в себя следующее:

  • Определение того, какие изменения являются подходящими для тех, кто выполняет процесс
  • Планирование внедрения
  • Принятие мер по поддержке, необходимой для успешного перехода изменений

4. Предоставляйте руководства и консультации по вопросам использования организационных активов процессов.

СП 3.2 Внедряйте Стандартные Процессы

Внедряйте набор стандартных процессов организации для проектов на их старте и внедряйте изменения для них по мере необходимости на протяжении всей жизни каждого проекта.

Важно, чтобы новые проекты использовали проверенные и эффективные процессы для выполнения ранних критических мероприятий (например, планирование проекта, получение требований, получение ресурсов).

Проекты должны также периодически обновлять свои определенные процессы с учетом самых последних изменений, внесенных в набор стандартных процессов организации, когда они будут в этом заинтересованы. Такое периодическое обновление помогает гарантировать, что все проектные мероприятия извлекают максимальную выгоду из опыта других проектов.

См. процессную область Определение Организационных Процессов для получения дополнительной информации об установке стандартных процессов и установке критериев и руководств по адаптации.

Пример рабочих продуктов

1. Список проектов организации и состояние внедрения процесса для каждого проекта (то есть, существующие и планируемые проекты)

2. Руководство по внедрению набора стандартных процессов организации на новые проекты

3. Протоколы адаптации и реализации набора стандартных процессов организации

Подпрактики

1. Идентифицируйте проекты в организации, которые находятся в состоянии запуска.

2. Идентифицируйте активные проекты, которые выиграют от реализации текущего набора стандартных процессов организации.

3. Устанавливайте планы реализации текущего набора стандартных процессов организации для идентифицированных проектов.

4. Содействуйте проектам в адаптации набора стандартных процессов организации для удовлетворения их потребностей.

См. процессную область Комплексное Управление Проектом для получения дополнительной информации об установке определенного процесса проекта.

5. Ведите протоколы адаптации и реализации процессов для идентификации проектов.

6. Убедитесь, что определенные процессы, полученные в результате адаптации процессов, включены в планы аудита соответствия процессов.

Аудит соответствия процессов объективно оценивает мероприятия в проекте в отношении к определенному процессу проекта.

7. Идентифицируйте, какие проекты должны реализовать изменения, при обновлении набора стандартных процессов организации.

СП 3.3 Выполняйте Мониторинг Реализации

Выполняйте мониторинг реализации множества стандартных процессов организации и использования активов процессов во всех проектах.

Выполняя мониторинг реализации, организация проверяет, что набор стандартных процессов организации и другие активы процессов надлежащим образом внедрены во все проекты. Мониторинг за реализацией также помогает организации разработать понимание, как организационные активы процессов используются и где они используются в организации. Мониторинг также помогает установить более широкий контекст для интерпретации и использования мер процессов и продуктов, накопленный опыт и информацию по усовершенствованию, полученные из проектов.

Пример рабочих продуктов

1. Результаты мониторинга реализации процессов для проектов

2. Состояние и результаты аудита соответствия процессов

3. Результаты оценки выбранных артефактов процессов, созданных как часть процесса адаптации и реализации

Подпрактики

1. Выполняйте мониторинг использования проектами организационных активов процессов и изменений к ним.

2. Оценивайте выбранные артефакты процесса, созданные в течение жизни каждого проекта.

Оценка выбранных артефактов процесса, созданных в течение жизни проекта, гарантирует, что все проекты надлежаще используют набор стандартных процессов организации.

3. Оценивайте результаты аудита соответствия процесса, чтобы определить, насколько хорошо набор стандартных процессов организации был развернут.

См. процессную область Обеспечение Качества Процесса и Продукта для получения дополнительной информации об объективной оценке процессов.

4. Идентифицируйте, документируйте и отслеживайте до их закрытия проблемы, связанные с реализацией набора стандартных процессов организации.

СП 3.4 Включайте Полученный Опыт в Активы Организационных Процессов

Включите опыта, связанный процессами, который получен при планировании и выполнении процессов, в организационные активы процессов.

Пример рабочих продуктов

1. Предложения по усовершенствованию процессов

2. Полученные уроки по процессам

3. Измерения организационных активов процессов

4. Рекомендации по совершенствованию организационных активов процессов

5. Протоколы мероприятий по совершенствованию процессов организации

6. Информация об организационных активах процессов и совершенствований для них

Подпрактики

1. Проводите периодическую оценку эффективности и пригодности набора стандартных процессов организации и связанных с ними организационных активов процессов относительно потребности и цели процессов, полученных из бизнес-целей организации.

2. Получайте отзывы по поводу использования организационных активов процессов.

3. Извлекайте уроки из определения, пилотного использования, реализации и внедрения организационных активов процессов.

4. Делайте излеченные уроки доступными людям в организации по мере необходимости.

Возможно необходимо будет провести мероприятия для обеспечения надлежащего использования полученных уроков.

Примеры неправильного использования полученных уроков, включают следующее:

  • Оценка работы людей
  • Осуждение выполнения или результатов процесса

Примеры способов предотвращения нецелевого использования извлеченных уроков, включают следующее:

  • Управление доступом к извлеченным урокам
  • Обучение людей о надлежащем использовании извлеченных уроков

5. Анализируйте данные измерений, полученные при использовании общего набора мер организации.

См. процессную область Измерение и Анализ для получения дополнительной информации об анализе данных измерений.

См. процессную область Определение Организационных Процессов для получения дополнительной информации об установке хранилища измерений организации.

6. Изучайте процессы, методы и инструменты, используемые в организации, и разрабатывайте рекомендации по совершенствованию организационных активов процесса.

Эта экспертиза обычно включает в себя следующее:

  • Определение того, какие процессы, методы и инструменты потенциально можно использовать в других частях организации
  • Экспертиза качества и эффективности организационных активов процессов
  • Выявление кандидатов на усовершенствования для организационных активов процессов
  • Определение соответствия с набором стандартных процессов организации и руководствами по адаптации

7. Делайте лучшие процессы, методы и средства организации доступными людям в организации по мере необходимости.

8. Управляйте предложениями по усовершенствованию процессов.

Предложения по усовершенствованию процессов могут относиться, как к процессным, так и к технологическим совершенствованиям.

Мероприятия по управлению предложениями совершенствования процессов, как правило, включают следующее:

  • Запрос предложений по совершенствованию процессов
  • Сбор предложений по совершенствованию процессов
  • Рассмотрение предложений по совершенствованию процессов
  • Выбор предложений по совершенствованию процесса, которые должны быть реализованы
  • Отслеживание реализации предложений по совершенствованию процессов

Предложения по усовершенствованию процессов документируются по мере необходимости как запросы на изменение процессов или как сообщения о проблеме.

Некоторые предложения по совершенствованию процессов могут быть включены в планы мероприятий по процессу организации.

9. Создавайте и ведите протоколы по мероприятиям совершенствования процессов организации.

Posted in CMMI, Стандарты и методологии | Отмечено: , , , , , | Leave a Comment »

CMMI DEV v1.3 – Определение Организационных Процессов

Posted by Шамрай Александр на Сентябрь 26, 2011

Перевод Шамрай А.В.

Процессная область управления процессами уровня зрелости 3

Назначение

Назначением Определения Организационных Процессов (ОПО) является установка и поддержка применимого набора организационных активов процессов, стандартов рабочей среды и правил и руководств для команд.

Вступительный комментарий

Организационные активы процессов позволяют последовательно выполнять процессы в масштабе всей организации и обеспечивают основу для кумулятивных, долгосрочных выгод для организации. (См. определение «организационные активы процессов» в глоссарии).

Организационная библиотека активов процессов поддерживает организационное обучение и совершенствование процессов, позволяя обмениваться передовым опытом и полученными уроками для всей организации. (См. определение «организационные активы процессов» в глоссарии).

Организационный набор стандартных процессов также описывает стандартные взаимодействия с поставщиками. Взаимодействие с поставщиком характеризуется следующими типичными элементами: ожидаемые от поставщиков результаты, применимые к этим результатам критерии приемлемости, стандарты (например, архитектурные и технологические стандарты) и стандартные вехи и оценки процесса.

«Набор стандартных процессов» организации адаптируется под проекты для создания их определенных процессов. Другие организационные активы процессов используются для поддержки адаптации и реализации определенных процессов. Стандарты рабочей среды используются в качестве руководства для создания рабочей среды проекта. Правила и руководства для команд используются как вспомогательные для их структурирования, формирования и функционирования.

«Стандартный процесс» состоит из других процессов (например, подпроцессов) или элементов процесса. «Элемент процесса» является основной (то есть, атомарной) единицей определения процесса, которая описывает мероприятия и задачи для последовательного выполнения работы. Архитектура процесса обеспечивает правила для соединения элементов процесса из стандартного процесса. Набор стандартных организационных процессов может включать в себя несколько архитектур процесса.

(См. определение «стандартный процесс», «архитектура процесса», «подпроцесс» и «элемент процесса» в глоссарии.)

Организационные активы процессов могут быть организованы по-разному, в зависимости от реализации процессной области Определение Организационных Процессов. Можно привести следующие примеры:

  • Описания модели жизненного цикла могут быть частью набора стандартных процессов организации или они могут быть описаны отдельно.
  • Набор стандартных процессов организации может храниться в библиотеке активов процессов организации или ее можно хранить отдельно.
  • Единое хранилище может содержать как измерения, так и процессную документацию, или же они могут храниться отдельно.

Связанные процессные области

См. процессную область Фокусирование на Организационных Процессах для получения дополнительной информации о развертывании организационных активов процессов.

Перечень специфических целей и практик

  • СЦ 1 Установить Организационные Активы Процессов
    • СП 1.1 Устанавливайте Стандартные Процессы
    • СП 1.2 Устанавливайте Описания Модели Жизненного Цикла
    • СП 1.3 Устанавливайте Критерии и Руководства по Адаптации
    • СП 1.4 Устанавливайте Хранилище Измерений Организации
    • СП 1.5 Устанавливайте Библиотеку Активов Процесса Организации
    • СП 1.6 Устанавливайте Стандарты Рабочей Среды
    • СП 1.7 Устанавливайте Правила и Руководства для Команд

Специфические практики по целям

СЦ 1 Установить Организационные Активы Процессов

Набор организационных активов процессов установлен и поддерживается.

СП 1.1 Устанавливайте Стандартные Процессы

Устанавливайте и поддерживайте набор стандартных процессов организации.

Стандартные процессы могут быть определены на разных уровнях в предприятии, и они могут быть связаны иерархически. Например, предприятие может иметь набор стандартных процессов, который адаптирован для отдельных организаций (например, подразделение, участок) на предприятии для установки их набора стандартных процессов. Набор стандартных процессов также может быть адаптирован для каждого из бизнес-области организации, линейки продукта или стандартных сервисов. Таким образом, набор стандартных процессов организации может ссылаться на стандартные процессы, установленные на организационном уровне, и стандартные процессы, которые могут быть установлены на более низком уровне, хотя некоторые организации могут иметь только один уровень стандартных процессов. (См. определение «стандартный процесс» и «набор стандартных процессов организации» в глоссарии.)

Несколько стандартных процессов могут быть необходимы для удовлетворения потребностей разных прикладных областей, моделей жизненного цикла, методологий и инструментов. Набор стандартных процессов организации содержит элементы процесса (например, элементы оценки размера рабочего продукта), которые могут быть связаны между собой в соответствии с одной или несколькими архитектурами процесса, которые описывают отношения между элементами процесса.

Набор стандартных процессов организации обычно включает в себя технические, управленческие, административные, процессы поддержки и организационные процессы.

Набор стандартных процессов организации должен коллективно охватывать все процессы, необходимые для организации и проектов, включая процессы, затрагиваемые процессными областями 2-го уровня зрелости.

Пример рабочих продуктов

1. Набор стандартных процессов организации

Подпрактики

1. Декомпозируйте каждый стандартный процесс на составляющие элементы процесса до того уровня детализации, которого будет достаточного для понимания и описания процесса.

Каждый элемент процесса охватывает тесно связанный комплекс мероприятий. Описания элементов процесса могут быть выражены шаблонами для заполнения, фрагментами, которые должны быть закончены, абстрактными описаниями для дальнейшего уточнения или полными описаниями, которые будут адаптироваться и использоваться без изменений. Эти элементы описываются в такой детализации, что процесс, когда полностью определен, может должным образом последовательно выполняться подготовленными и опытными людьми.

Примеры элементов процесса включают в себя следующее:

  • Шаблон для генерирования оценки размера рабочего продукта
  • Описание методологии проектирования рабочего продукта
  • Адаптируемая методология коллегиальной оценки
  • Шаблон для проведения управленческого анализа
  • Шаблоны или потоки задач, встроенные в инструменты рабочего процесса
  • Описание методов предварительной подготовки поставщиков в качестве предпочтительных поставщиков

2. Указывайте критические атрибуты каждого элемента процесса.

Примеры критических атрибутов включают следующее:

  • Роли процесса
  • Применение стандартов
  • Применение процедур, методов, инструментов и ресурсов
  • Цели выполнения процесса
  • Критерии входа
  • Входные элементы
  • Точки верификации (например, коллегиальные оценки)
  • Выходные элементы
  • Интерфейсы
  • Критерии выхода
  • Меры продукта и процесса

3. Указывайте взаимосвязи между элементами процесса.

Примеры взаимосвязи включают следующее:

  • Порядок элементов процесса
  • Интерфейсы между элементами процесса
  • Интерфейсы с внешними процессами
  • Взаимозависимости между элементами процесса

Правила для описания отношений между элементами процесса называют «архитектурой процесса». Архитектура процесса охватывает основные требования и руководства. Подробные спецификации этих отношений приводятся в описаниях определенных процессов, которые адаптированы из набора стандартных процессов организации.

4. Убедитесь, что набор стандартных процессов организации придерживается применяемым политикам, стандартам и моделям.

Соответствие применяемым стандартам процесса и моделям, как правило, демонстрируется разработкой преобразования множества стандартных процессов организации в соответствующие стандарты процесса и модели. Это преобразование является полезным вкладом для будущей оценки.

5. Убедитесь, что набор стандартных процессов организации удовлетворяет процессным нуждам и целям организации.

См. процессную область Фокусирование на Организационных Процессах для получения дополнительной информации об установке потребностей организационного процесса.

6. Убедитесь в наличии соответствующей интеграции между процессами, которые включены в набор стандартных процессов организации.

7. Документируйте набор стандартных процессов организации.

8. Проводите коллегиальные оценки для набора стандартных процессов организации.

См. процессную область Верификация для получения дополнительной информации о выполнении коллегиальных оценок.

9. Пересматривайте набор стандартных процессов организации по мере необходимости.

Примеры, когда набор стандартных процессов организации, возможно, должны быть пересмотрены, включают следующее:

  • Когда выявлены усовершенствования для процесса
  • Если данные анализа причин и принятых решений показывают, что процесс требует изменений
  • Когда предложения по совершенствованию процессов выбраны для применения в масштабе всей организации
  • Когда обновляются потребности и цели процесса организации

СП 1.2 Устанавливайте Описания Модели Жизненного Цикла

Устанавливайте и поддерживайте описания утвержденных для использования в организации моделей жизненного цикла.

Модели жизненного цикла могут быть разработаны для различных заказчиков или для различных ситуаций, т.к. одна модель жизненного цикла может не подходить для всех ситуаций. Модели жизненного цикла часто используются для определения фазы проекта. Кроме того, организация может определить различные модели жизненного цикла для каждого вида продукта и услуги, которые она поставляет.

Пример рабочих продуктов

1. Описания моделей жизненного цикла

Подпрактики

1. Выбирайте модели жизненного цикла, основанные на потребности проектов и организации.

Примеры моделей жизненного цикла проекта включают следующее:

  • Водопадная или Последовательная
  • Спиральная
  • Эволюционная
  • Инкрементальная
  • Итерационная

2. Документируйте описания моделей жизненного цикла.

Модели жизненного цикла могут быть документированы как часть описаний стандартного процесса организации или они могут быть описаны отдельно.

3. Проводите коллегиальные оценки моделей жизненного цикла.

См. процессную область Верификация для получения дополнительной информации о выполнении коллегиальных оценок.

4. Пересматривайте описания моделей жизненного цикла по мере необходимости.

СП 1.3 Устанавливайте Критерии и Руководства по Адаптации

Устанавливайте и поддерживайте критерии и руководства по адаптации для набора стандартных процессов организации.

Критерии и руководства по адаптации описывают следующее:

  • Как набор стандартных процессов организации и организационных активов процессов используются для создания определенных процессов
  • Требования, которые должны быть удовлетворены определенными процессами (например, подмножество организационных активов процессов, который необходим для любого определенного процесса)
  • Варианты, которые могут быть выполнены, и критерии для выбора вариантов
  • Процедуры, которые должны соблюдаться при выполнении и документировании процесса адаптации

Примеры причин для адаптации включают следующее:

  • Адаптация процесса для новой линейки продукта или рабочей среды
  • Разработка описания процесса так, чтобы в результате определенный процесс мог быть выполнен
  • Настройка процесса для приложения или класса аналогичных приложений

Гибкость в адаптации и определении процессов сбалансировано с обеспечением соответствующей согласованности процессов в масштабе всей организации. Гибкость необходима для решения контекстуальных переменных, таких как область; характер заказчика; установка затрат, графика и качества; техническая сложность работ и опыт людей реализующих процесс. Согласованность в рамках организации необходима для того, чтобы организационные стандарты, цели и стратегии надлежаще обеспечивались, и данные процесса и полученные уроки могли быть общедоступны.

Адаптация является критической деятельностью, которая позволяет вносить контролируемые изменения в процессы, связанные с конкретными потребностями проекта или частью организации. Процессы и элементы процесса, которые имеют непосредственное отношение к критическим бизнес-целям обычно должны быть определены как обязательные, но к процессам и элементам процесса, которые менее важны или только косвенно влияют на бизнес-цели, можно применить больше адаптации.

Размер адаптации может также зависеть от модели жизненного цикла проекта, использования поставщиков и других факторов.

Критерии и руководства адаптации могут позволять использование стандартного процесса «как он есть» без какой-либо адаптации.

Пример рабочих продуктов

1. Руководства по адаптации набора стандартных процессов организации

Подпрактики

1. Указывайте критерии выбора и процедуры для адаптации набора стандартных процессов организации.

Примеры критериев и процедур включают в себя следующее:

  • Критерии выбора моделей жизненного цикла из утвержденных организацией
  • Критерии для выбора элементов процесса из множества стандартных процессов организации
  • Процедуры для адаптации выбранной модели жизненного цикла и элементов процесса для удовлетворения особенностей и потребностей процесса
  • Процедуры адаптации общих мер организации для решения информационных потребностей

Примеры адаптации включают следующее:

  • Изменение модели жизненного цикла
  • Сочетание элементов различных моделей жизненного цикла
  • Изменение элементов процесса
  • Замена элементов процесса
  • Изменение порядка элементов процесса

2. Указывайте стандарты, используемые для документирования определенных процессов.

3. Указывайте процедуры, используемые для подачи и получения одобрения для отказа от набора стандартных процессов организации.

4. Документируйте руководства по адаптации для набора стандартных процессов организации.

5. Проводите коллегиальные оценки для руководств по адаптации.

См. процессную область Верификация для получения дополнительной информации о выполнении коллегиальных оценок.

6. Пересматривайте руководства по адаптации по мере необходимости.

СП 1.4 Устанавливайте Хранилище Измерений Организации

Устанавливайте и поддерживайте хранилище измерений организации.

См. специфическую практику Используйте Организационные Активы Процессов для Планирования Проектной Деятельности процессной области Комплексное Управление Проектом для получения дополнительной информации об использовании хранилища измерений организации при планировании проекта.

Хранилище содержит меры, как продукта, так и процесса, которые связаны с набором стандартных процессов организации. Оно также содержит или ссылается на информацию, необходимую для понимания и интерпретации мер и оценки их на предмет обоснованности и применимости. Например, определения мер используются для сравнения аналогичных мер из разных процессов.

Пример рабочих продуктов

1. Определение общего набора мер продукта и процесса для набора стандартных процессов организации

2. Проектирование хранилища измерений организации

3. Хранилище измерений организации (например, структура хранилища, среды поддержки)

4. Данные измерений организации

Подпрактики

1. Определяйте потребности организации для хранения, получения и анализа измерений.

2. Определяйте общий набор мер процесса и продукта для набора стандартных процессов организации.

Выбор мер в общий набор на основе их способности обеспечивать прозрачность процессов имеет важное значение для достижения целей бизнеса и для фокусирования на элементах процесса, что существенно влияет на стоимость, временные рамки и эффективность в рамках проекта и всей организации. Общий набор мер может отличаться для разных стандартных процессов.

Определенные меры включают меры, связанные с управлением соглашениями, некоторые из которых, возможно, должны быть собраны с поставщиков.

Операционные определения мер определяют процедуры для сбора достоверных данных и точки в процессе, из которых данные будут собраться.

Примеры классов общих меры включают следующее:

  • Оценки размера рабочего продукта (например, страницы)
  • Оценки усилий и затрат (например, человеко-часов)
  • Фактические меры размера, усилий и стоимости
  • Тестовое покрытие
  • Меры надежности (например, средняя наработка до отказа)
  • Качественные меры (например, число найденных дефектов, степень тяжести дефектов)
  • Покрытие коллегиальными оценками

3. Разрабатывайте и внедряйте хранилище измерений.

Функции хранилища измерений включают следующее:

  • Поддержка эффективного сравнения и интерпретации данных измерений между проектами
  • Обеспечение достаточного контекста для того, чтобы новый проект мог быстро идентифицировать и получить доступ к данным в хранилище для подобных проектов
  • Дать возможность проектам повышать точность их оценок с помощью собственных исторических данных и исторических данных других проектов
  • Способствование в понимании выполнения процесса
  • Поддержка потенциального статистического управления процессами или подпроцессами, по мере необходимости

4. Указывайте правила хранения, обновления и получения мер.

См. процессную область Измерение и Анализ для получения дополнительной информации о спецификации процедур сбора и хранения данных.

5. Проводите экспертные оценки в отношении определений общего набора мер и процедур для хранения, обновления и получения мер.

См. процессную область Верификация для получения дополнительной информации о выполнении коллегиальных оценок.

6. Вводите указанные меры в хранилище.

См. процессную область Измерение и Анализ для получения дополнительной информации о спецификации мер.

7. Делайте содержание хранилища измерения доступным для использования организацией и проектами, по мере необходимости.

8. Пересматривайте хранилище измерений, общий набор мер и процедур при изменении потребностей организации.

Примеры, когда общий набор мер, возможно, должен быть пересмотрен, включают следующее:

  • Добавляются новые процессы
  • Процессы пересмотрены и необходимы новые меры
  • Требуется более подробная детализация данных
  • Требуется повышение прозрачности процесса
  • Меры удаляются

СП 1.5 Устанавливайте Библиотеку Активов Процессов Организации

Устанавливайте и поддерживайте библиотеку активов процессов организации.

Примеры элементов, которые будут храниться в библиотеке активов процессов организации, включают следующее:

  • Организационные политики
  • Описания процессов
  • Процедуры (например, процедуры оценки)
  • Планы разработки
  • Планы приобретения
  • Планы обеспечения качества
  • Учебные материалы
  • Вспомогательные средства процессов (например, контрольные списки)
  • Отчеты по извлеченным урокам

Пример рабочих продуктов

1. Проектирование библиотеки активов процессов организации

2. Библиотека активов процессов организации

3. Выбранные элементы для включения в библиотеку активов процессов организации

4. Каталог элементов в библиотеке активов процессов организации

Подпрактики

1. Разрабатывайте и внедряйте библиотеку активов процессов организации, в том числе структуру библиотеки и среду поддержки.

2. Указывайте критерии для включения элементов в библиотеку.

Элементы выбираются, прежде всего, на основе их отношений с набором стандартных процессов организации.

3. Указывайте правила хранения, обновления и получения элементов.

4. Вводите выбранные элементы в библиотеку и указывайте их в каталоге для упрощения ссылок на них и поиска.

5. Делайте элементы доступными для использования в проектах.

6. Периодически пересматривайте использование каждого элемента.

7. Пересматривайте библиотеку активов процессов организации по мере необходимости.

Примеры, когда библиотеку, возможно, придется пересмотреть, включают следующее:

  • Добавляются новые элементы
  • Элементы удаляются
  • Изменились текущие версии элементов

СП 1.6 Устанавливайте Стандарты Рабочей Среды

Устанавливайте и поддерживайте стандарты рабочей среды.

Стандарты рабочей среды позволяют организации и проектам извлечь выгоду из общих инструментов, обучения и обслуживания, а также экономить затраты от объемов закупки. Стандарты рабочей среды удовлетворяют потребности всех заинтересованных сторон и рассматривают продуктивность, стоимость, доступность, безопасность и факторы влияния на здоровье, безопасность и эргономические факторы. Стандарты рабочей среды могут включать руководства по адаптации и использования отказов, которые позволяют адаптировать рабочую среду проекта для удовлетворения его потребностей.

Примеры стандартов рабочей среды включают следующие:

  • Операционные процедуры, процедуры для обеспечения надежности и безопасности рабочей среды
  • Стандартные аппаратные средства и программное обеспечение рабочей станции
  • Стандартное программное обеспечение и руководств по адаптации для него
  • Стандартное оборудование производства и калибровки
  • Процесс для подачи заявки и утверждения или отказа от адаптации

Пример рабочих продуктов

1. Стандарты рабочей среды

Подпрактики

1. Оценивайте коммерчески доступные стандарты рабочей среды, подходящие для организации.

2. Адаптируйте существующие стандарты рабочей среды и разрабатывайте новые для заполнения пробелов на основе потребностей и целей процесса организации.

СП 1.7 Устанавливайте Правила и Руководства для Команд

Устанавливайте и поддерживайте организационные правила и руководства для структурирования, формирования и операционной деятельности команд.

Операционные правила и руководящие принципы для команд определяют и контролируют, как команды создаются и как они взаимодействуют для достижения целей. Члены команды должны понимать стандарты для работы и действовать в соответствии с этими стандартами.

При установлении правил и руководств для команд проверяйте соблюдение ими всех местных и национальные правил или законов, которые могут повлиять на использование команд.

Структурирование команды включает в себя определение количества команд, тип каждой команды и какое отношение имеет каждая команда с другими командами в структуре. Формирование команды включает учреждение каждой команды, назначение членов команды и руководителей команд и предоставление ресурсов для каждой команды для выполнения работы.

Пример рабочих продуктов

1. Правила и руководства для структурирования и формирования команд

2. Операционные правила для команд

Подпрактики

1. Создавайте и поддерживайте механизмы предоставления полномочий для своевременного принятия решений.

В успешной командной среде четкие каналы ответственности и полномочий устанавливаются с помощью документирования и внедрения организационных принципов, которые четко определяют полномочия команд.

2. Устанавливайте и поддерживайте правила и руководства для структурирования и формирования команд.

Организационные активы процессов могут помочь проекту в структурировании и реализации команд. Такие активы могут включать в себя следующее:

  • Руководства по структурированию команд
  • Руководства по формированию команд
  • Руководства по распределению полномочий и ответственности команд
  • Руководства для обмена информацией, использования полномочий и эскалаций
  • Критерии выбора лидера команды

3. Определяйте ожидания, правила и руководства, которые объясняют, как команды работают вместе.

Эти правила и рекомендации определяют организационные практики на предмет совместимости команд и могут включать в себя следующее:

  • Как интерфейсы между командами создаются и поддерживаются
  • Как задания принимаются и передаются
  • Каким образом можно получить доступ к ресурсам и входным элементам
  • Как может быть сделана работа
  • Кто проверяет, рецензирует и одобряет работу
  • Каким образом работа утверждается
  • Как результаты работы поставляются и выполняется оповещение
  • Кто кому отчитывается
  • Какие требования к отчетности (например, стоимость, график, состояние выполнения), мерам и методам
  • Какие используются меры и методы для отчетности по состоянию работ

Posted in CMMI, Стандарты и методологии | Отмечено: , , , , , , , | Leave a Comment »

CMMI DEV v1.3 – Организационное Обучение

Posted by Шамрай Александр на Сентябрь 19, 2011

Перевод Шамрай А.В.

Процессная область Управления Процессами уровня зрелости 3

Назначение

Назначением Организационного Обучения (ОО) является развитие навыков и знаний людей для того, чтобы они могли выполнять свои функции эффективно и результативно.

Вступительный комментарий

Организационное Обучение затрагивает обучение для обеспечения поддержки стратегических бизнес-целей организации и обеспечения тактических потребностей в обучении, которые являются общими для всех проектов и групп поддержки. Потребности в обучении, определенные по индивидуальным проектам и группам поддержки для удовлетворения их специфических потребностей, обрабатываются на уровне проекта и группы поддержки и выходят за рамки процессной области Организационное Обучение.

См. процессную область Планирование Проекта для получения дополнительной информации о планировании необходимых знаний и навыков.

Программа организационного обучения включает в себя следующие мероприятия:

  • Определение потребностей в обучении организации
  • Получение и предоставление обучения для удовлетворения этих потребностей
  • Установка и поддержка возможностей для обучения
  • Установка и поддержка протоколов обучения
  • Оценка эффективности обучения

Эффективное обучение требует оценки потребностей, планирования, проектирования обучения и соответствующих средств обучения (например, книги, компьютерные программы), а также хранилища данных учебного процесса. Как для организационного процесса основные компоненты обучения включают в себя управляемую разработку программы обучения, документированные планы, персонал с соответствующим знанием дисциплин и других областей знаний, а также механизмы для оценки эффективности программы обучения.

Процесс определения потребностей в обучении базируется, прежде всего, на навыках необходимых для выполнения набора стандартных организационных процессов.

См. процессную область Определение Организационных Процессов для получения дополнительной информации о создании стандартных процессов.

Некоторые навыки могут быть эффективно и рационально переданы с использованием способов, отличающихся от занятий в классе (например, неформальное наставничество). Другие навыки требуют более формализованной подготовки способов передачи знаний, например, в классе, на веб-обучении, с использованием руководств для самостоятельного обучения или через формальные программы обучения на рабочем месте. Использование формального или неформального способа обучения зависит от каждой конкретной ситуации и должно быть основано на оценке потребностей в подготовке кадров и должны быть отмечены перерывы в производственном процессе. Термин «обучение», используемый в этой процессной области, используется в широком смысле и включает в себя все эти варианты обучения.

Успех в обучении обозначен доступностью возможностей для приобретения знаний и навыков, необходимых для выполнения новой и текущей деятельности предприятия.

Навыки и знания могут быть технические, организационные или контекстные. Технические навыки относятся к возможности использования оборудования, инструментов, материалов, данных и процессов, необходимых для проекта или процесса. Организационные навыки относятся к поведению в пределах и в соответствии с сотрудником организационной структуры, роли и обязанности и общих принципов работы и методов. Контекстные навыки – это самоуправление, коммуникация и межличностные отношения, необходимые для успешного выполнения работы в организационном и социальном контексте проекта и группы поддержки.

Связанные процессные области

См. процессную область Анализ и Принятие Решений для получения дополнительной информации об анализе возможных решений, используя формальный процесс оценки, которая оценивает выявленные альтернативы на основе установленных критериев.

См. процессную область Определение Организационных Процессов для получения дополнительной информации о создании активов организационных процессов.

См. процессную область Планирование Проекта для получения дополнительной информации о планировании необходимых знаний и навыков.

Перечень специфических целей и практик

  • СЦ 1 Установить Возможности для Организационного Обучения
    • СП 1.1 Устанавливайте Стратегические Потребности в Обучении
    • СП 1.2 Определяйте Какие Потребности в Обучении в Ответственности Организации
    • СП 1.3 Устанавливайте Тактический План Обучения Организации
    • СП 1.4 Устанавливайте Возможности в Обучении
  • СЦ 2. Обеспечить Обучение
    • СП 2.1 Проводите Обучение
    • СП 2.2 Устанавливайте Протоколы Обучения
    • СП 2.3 Оценивайте Эффективность Обучения

Специфические практики по целям

СЦ 1 Установить Возможности для Организационного Обучения

Возможности для обучения, которые поддерживают роли в организации, установлены и поддерживаются.

Организация определяет обучение, необходимое для развития навыков и знаний, необходимых для выполнения деятельности в предприятии. Как только потребности выявлены, разрабатывается учебная программа, удовлетворяющая эти потребности.

СП 1.1 Устанавливайте Стратегические Потребности в Обучении

Устанавливайте и поддерживайте стратегические потребности в обучении организации.

Стратегические потребности в обучении затрагивают долгосрочные цели для создания возможностей для заполнения значительных пробелов в знаниях, внедрения новых технологий или осуществления значительных изменений в поведении. Стратегическое планирование обычно заглядывает наперед от двух до пяти лет.

Примеры источников стратегических потребностей в обучении включают следующее:

  • Стандартные процессы организации
  • Стратегический бизнес-план организации
  • План улучшения процессов организации
  • Инициативы на уровне предприятия
  • Оценка навыков
  • Анализ рисков
  • Приобретение и управление поставщиками.

Пример рабочих продуктов

1. Потребности в обучении

2. Оценочный анализ

Подпрактики

1. Анализируйте стратегические бизнес-цели организации и план по совершенствованию процессов для выявления потенциальных потребностей в обучении.

2. Документируйте стратегические потребности обучения в организации.

Примеры категорий потребностей в обучении включают следующее:

  • Анализ процессов и документации
  • Инженерия (например, анализ требований, проектирование, тестирование, управление конфигурацией, обеспечение качества)
  • Выбор и управление поставщиками
  • Построение команды
  • Управление (например, оценки, отслеживание, управление рисками)
  • Лидерство
  • Аварийное восстановление и непрерывность операций
  • Коммуникация и навыки ведения переговоров

3. Определяйте роль и навыки, необходимые для выполнения набора стандартных процессов организации.

4. Документируйте обучение, необходимое для выполнения ролей в наборе стандартных процессов организации.

5. Документируйте обучение, необходимое для поддержки безопасной, надежной и непрерывной работы бизнеса.

6. Пересматривайте по мере необходимости стратегические потребности организации и необходимое обучение.

СП 1.2 Определяйте Какие Потребности в Обучении в Ответственности Организации

Определяйте, какие потребности в обучении находятся в ведении организации, а какие нужно оставить на усмотрение каждого проекта или группы поддержки.

См. процессную область Планирование Проекта для получения дополнительной информации о планировании необходимых знаний и навыков.

Помимо стратегических потребностей в обучении, обучение организации затрагивает требования к обучению, которые являются общими для всех проектов и групп поддержки. Проекты и группы поддержки несут основную ответственность за выявление и удовлетворение их потребностей в обучении. Сотрудники отдела обучения организации несут ответственность за решение только общих для проектов и групп поддержки потребностей в обучении (например, обучение в рабочей среде общей для нескольких проектов). Однако в некоторых случаях сотрудники отела обучения организации могут рассматривать дополнительные потребности в обучении в проектах и групп поддержки по договоренностям с ними в контексте доступных ресурсов для обучения и приоритетов обучения организации.

Пример рабочих продуктов

1. Общие потребности обучения для проектов и групп поддержки

2. Обязательства по обучению

Подпрактики

1. Анализируйте потребности в обучении, определенные в проектах и группах поддержки.

Анализ нужд проекта и групп поддержки предназначен для выявления общих потребностей в обучении, которые могут быть наиболее эффективно применимы в общем к организации. Эти мероприятия по анализу потребностей используются для прогнозирования будущих потребностей в обучении, которые сначала видны на уровне проекта и группы поддержки.

2. Договаривайтесь с проектами и группами поддержки о том, как их потребности в обучении будут удовлетворены.

Поддержка, оказываемая сотрудниками отдела обучения организации, зависит от доступности ресурсов для обучения и приоритетов обучения организации.

Примеры обучения выполняемое соответственно проектом или группой поддержки включают следующее:

  • Обучение в области применения или сервисов проекта
  • Обучение уникальным инструментам и методам, используемым в рамках проекта или группы поддержки
  • Обучение в области надежности, безопасности и человеческого фактора

3. Документируйте обязательства по обучению для проведения обучения для поддержки проектов и групп поддержки.

СП 1.3 Устанавливайте Тактический План Обучения Организации

Устанавливайте и поддерживайте тактический план обучения организации.

Тактический план обучения организации является планом по организации обучения, что является обязанностью организации и необходимо отдельным лицам для эффективного выполнения своих функций. Этот план направлен на проведение обучения в ближайшее время и периодически корректируется в ответ на изменения (например, в потребностях, в ресурсах) и оценки эффективности.

Пример рабочих продуктов

1. Тактический план обучения организации

Подпрактики

1. Устанавливайте содержимое плана.

Тактические планы обучения организации обычно содержат следующее:

  • Потребности в обучении
  • Темы обучения
  • Расписания на основе учебной деятельности и их зависимостей
  • Методы, используемые для обучения
  • Требования и стандарты качества учебных материалов
  • Задачи обучения, роли и обязанности
  • Требуемые ресурсы, включая инструменты, оборудование, персонал, навыки и знания

2. Устанавливайте обязательства выполнения к плану.

Документируйте обязательства выполнения теми, кто отвечает за реализацию и поддержку плана и имеет важное значение для эффективности плана.

3. Пересматривайте план и обязательства выполнения по мере необходимости.

СП 1.4 Устанавливайте Возможности для Обучении

Устанавливайте и поддерживайте возможности для обучения для удовлетворения потребностей организации в обучении.

См. процессную область Анализ и Принятие Решений для получения дополнительной информации об анализе возможных решений, используя формальный процесс оценки, которая оценивает выявленные альтернативы на основе установленных критериев.

Пример рабочих продуктов

1. Материалы обучения и артефакты поддержки

Подпрактики

1. Выберите соответствующие подходы для удовлетворения организационных потребностей в обучении.

Многие факторы могут повлиять на выбор подходов обучения, включая конкретные знания аудитории, затраты, график и рабочую среду. Выбор подхода требует учета средств для обеспечения максимально эффективного пути для передачи навыков и знаний с учетом ограничений.

Примеры подходов обучения включают в себя следующее:

  • Обучение в классах
  • Компьютерное обучение
  • Руководства для самостоятельного обучения
  • Формальное ученичество и наставничество
  • Обучающее видео
  • Обучение с помощью доски и мела
  • Семинары во время обеда
  • Структурированное по месту в работе обучение

2. Определяйте необходимость разработки учебных материалов внутри или их приобретения на стороне.

Определяйте затраты и выгоды от внутренней разработки обучения и внешнего приобретения обучения.

Пример критериев, которые могут быть использованы для определения наиболее эффективного способа приобретения знаний или навыков, включают следующее:

  • Применение в целях выполнения работы или процесса
  • Наличие времени подготовки для реализации проекта
  • Применимость к бизнес-целям
  • Наличие собственных специалистов
  • Наличие внешних источников обучения

Примеры внешних источников обучения включают следующее:

  • Обучение по заказу
  • Доступные коммерческие учебные курсы
  • Академические программы
  • Профессиональные конференции
  • Семинары

3. Разрабатывайте или получите учебные материалы.

Обучение может быть предоставлено в рамках проекта, группы поддержки, организации или внешней организации. Сотрудники отдела обучения организации координируют приобретение и проведение обучения независимо от его источника.

Примеры учебных материалов включают следующее:

  • Курсы
  • Компьютерное обучение
  • Видео

4. Подготавливайте или получите квалифицированных инструкторов, разработчиков обучения или наставников.

Чтобы убедиться, что те, кто разрабатывает и проводит внутреннее обучение, имеют необходимые знания и навыки, могут быть определены критерии для их выявления, подготовки и квалификации. Разработка обучения, в том числе для самостоятельной работы и онлайн-обучения, вовлекает тех, кто имеет опыт работы в проектировании обучения. В случае внешнего обучения, персонал обучения организации может исследовать, как поставщик обучения определяет, какие инструкторы проведут обучение. Этот выбор квалифицированных инструкторов также может быть фактором при выборе продолжать ли использовать обучающую организацию.

5. Описывайте обучение в программе обучения организации.

Примерами информации, представляемой при подготовке описаний для каждого курса, включает следующее:

  • Темы, затрагиваемые в обучении
  • Целевая аудитория
  • Предварительные требования и подготовка для участия
  • Цели обучения
  • Длительность обучение
  • Планы занятий
  • Критерии завершения курса
  • Критерии для предоставления отказа от обучения

6. Пересматривайте учебные материалы и артефакты поддержки по мере необходимости.

Примеры ситуаций, в которых учебные материалы и артефакты поддержки, возможно, должны быть пересмотрены, включают следующее:

  • Изменение потребностей в обучении (например, когда доступна информация, ассоциированная с новыми технологиями)
  • Оценка подготовки определяет необходимость изменений (например, рассмотрение оценки эффективности обучения, выполнение оценки программы обучения, сформирована оценка инструктора)

СЦ 2 Обеспечить Обучение

Обучение отдельных лиц для эффективного выполнения их ролей обеспечено.

При выборе людей для обучения, необходимо учитывать следующее:

  • Общая информация о целевой группе участников обучения
  • Общая информация о предварительных требованиях для прохождения обучения
  • Навыки и способности, необходимые для людей для выполнения своей роли
  • Потребность междисциплинарного обучения для всех дисциплин, в том числе по управлению проектами
  • Необходимость для менеджеров пройти обучение в соответствующих организационных процессах
  • Необходимость обучения основным принципам всех соответствующих дисциплин или услуг для персонала поддержки в управлении качеством, управлении конфигурацией, а также других функций, связанных с поддержкой
  • Необходимость обеспечить повышение квалификации для критических функциональных областей
  • Необходимость поддержания компетентности и квалификации персонала для эксплуатации и поддержки рабочей среды общей для нескольких проектов

СП 2.1 Проводите Обучение

Проводите обучение согласно с тактическим планом обучения организации.

Пример рабочих продуктов

1. Проведенные обучающие курсы

Подпрактики

1. Выберите тех, кто будет получать обучение, необходимое для эффективного выполнения своей роли.

Обучение предназначено для передачи знаний и навыков для людей, выполняющих различные роли в организации. Некоторые люди уже обладают знаниями и навыками, необходимыми для хорошего выполнения своих назначенных ролей. Обучение может быть отменено для этих людей, но следует позаботиться о том, чтобы отказами от обучения не злоупотребляли.

2. Подготавливайте график обучения, включая любые ресурсы, по мере необходимости (например, средства, инструкторы).

Обучение должно быть запланировано и должен быть подготовлен график. Обучение проводится при условии, что имеется непосредственное отношение к ожиданиям по производительности выполнения работ. Таким образом, оптимальное обучение происходит своевременно в связи с неизбежными ожиданиями по производительности выполнения работ.

Эти ожидаемые качественные признаки часто включают в себя следующее:

  • Обучение в использовании специализированных инструментов
  • Обучение в процедурах, которые являются новыми для человека, который будет их исполнять

3. Проводите обучение.

Если проводится обучение человеком, то соответствующее специалисты по обучению (например, опытные инструкторы, наставники) должны провести обучение. Если это возможно, обучение ведется в условиях, которые напоминают фактические рабочие условия и включают в себя мероприятия для моделирования реальных ситуаций работы. Этот подход включает в себя интеграцию инструментов, методов и процедур для повышения квалификации. Обучение связывается с рабочей деятельностью так, чтобы рабочие процедуры или другой внешний опыт закрепляли результаты обучения в течение разумного срока после проведения обучения.

4. Отслеживайте в хронологическом порядке проведение обучения на основе плана.

СП 2.2 Устанавливайте Протоколы Обучения

Устанавливайте и поддерживайте протоколы обучения организации.

Эта практика распространяется на обучение, которое осуществляется на организационном уровне. Создание и поддержка протоколов обучения для спонсируемых обучений для проекта или группы поддержки является обязанностью каждого отдельного проекта или группы поддержки.

Пример рабочих продуктов

1. Протоколы обучения

2. Обновления обучений в хранилище организации

Подпрактики

1. Ведите учет всех студентов, которые успешно закончили каждый учебный курс или другие утвержденные учебные мероприятия, а также тех, кто их неудачно закончил.

2. Ведите учет всех сотрудников, которые отказались от обучения.

Обоснование для предоставления отказа должны быть задокументированы, и оба менеджера, ответственный менеджер и менеджер, исключивший человека, должны одобрить отказ.

3. Ведите учет всех студентов, успешно окончивших их необходимое обучение.

4. Делайте протоколы по обучению, доступными для соответствующих людей для принятия решения при назначении задания.

Подготовка отчетов может быть частью матрицы навыков, разработанной на основе обучения организации, чтобы обеспечить итоговую информацию об опыте и образовании людей, а также обучении спонсируемого организацией.

СП 2.3 Оценивайте Эффективность Обучения

Оценивайте эффективность программ организационного обучения.

Процесс должен существовать, чтобы определить эффективность обучения (то есть, насколько хорошо обучение удовлетворяет потребности организации).

Примеры методов, используемые для оценки эффективности обучения, включают следующее:

  • Тестирование в контексте подготовки
  • Оценка участников обучения после прохождения обучения
  • Оценка управленческой удовлетворенности на основе эффектов обучения
  • Оценка механизмов используемых в обучении

Могут быть приняты меры для оценки положительных результатов обучения для целей проекта и организации. Особое внимание следует обратить на необходимость применения различных методов обучения, таких как обучение команды как неотъемлемой рабочей единицы. Когда используются рабочие или производственные цели, они должны быть однозначными, наблюдаемыми, поддающимися проверке, а также доступными всем участникам курса. Результаты оценки эффективности подготовки должны использоваться для пересмотра учебных материалов, как описано в специфической практике Устанавливайте Возможности для Обучения.

Пример рабочих продуктов

1. Оценка эффективности обучения

2. Оценки выполнения программы обучения

3. Форма оценки инструктора

4. Экзамены по обучению

Подпрактики

1. Оценивайте текущие или завершенные проекты для определения адекватны ли знания персонала для выполнения задач проекта.

2. Обеспечивайте механизмы оценки эффективности каждого учебного курса по отношению к установленным организационным, проектным или индивидуальным целям обучения (или производственным).

3. Получайте оценки студентов того, насколько хорошо учебные мероприятия удовлетворили их потребности.

Posted in CMMI, Стандарты и методологии | Отмечено: , , , , , | Leave a Comment »

 
%d такие блоггеры, как: