Заметки консультанта

Шамрай Александр Владимирович

Archive for Ноябрь 2013

Практическое руководство по отчетности TFS. Отчетность в TFS Service

Posted by Шамрай Александр на Ноябрь 29, 2013

<<Содержание

Проблемы Отчетности

Team Foundation Server всегда включает в себя важную функцию отчетности через компоненты управления рабочими элементами, управления версиями, сборку, качество кода и тестирование. Архитектура отчетности основана на оперативных хранилищах, оперативная база данных хранилища и куб служб аналитики являются частью инфраструктуры локального TFS, обеспечивая видение и прозрачность необходимые для реагирования и выравнивания ситуации, и для постоянно меняющихся условий.

Примечание

Смотрите электронную книгу компаньон Практическое руководство по отчетности TFS — Часть 2 Хранилище Данных для справки и примеров, сосредоточенных на хранилище данных.

Когда вы выбираете Visual Studio онлайн в качестве вашего решения управления жизненным циклом приложений (ALM), как это сделали мы в апреле 2011 года, вы не сможете насладиться богатой отчетностью (пока). Хотя Visual Studio онлайн будет продолжать развиваться и добавит функции отчетности, нам нужно больше прозрачности для наших проектов и возможность определить пожары заранее.

Оставшаяся часть данного руководства познакомит вас с табличной моделью, моделью PowerPivot, OData и проведет вас через решения Рейнджеров ALM, которые они сделали для этого руководства и для использования в их оперативной среде.

Возможности Моделей Отчетности

Этот раздел содержит сравнение моделей Tabular и PowerPivot, что позволит вам выбрать правильную модель для вашей среды.

Масштабируемость

Табличная модель (Tabular) сервер-ориентирована и имеет возможностей для масштабирования больше, чем может предложить PowerPivot. PowerPivot ограничивается размером 2 ГБ (для файла Excel) и поддерживает только режим запросов in-memory по сравнению с режимом DirectQuery.

Режим запросов In-memory именно то, как это звучит – данные должны быть загружены в память перед выполнением по ним запроса. Это также означает, что при изменении базовых данных, данные в памяти также необходимо обновить, для того чтобы показать их в результате запроса.

Режим DirectQuery обходит эти и другие недостатки, позволяя движку обрабатывать данные непосредственно с диска, и лучше поддерживает оптимизацию и безопасность данных. Существуют и недостатки в режиме DirectQuery – самым большим из которых является использование только одного источника реляционных данных после того, как модель уже настроена на использование DirectQuery. Excel не может использоваться в качестве клиента к кубу через режим DirectQuery.

Примечание

Для получения дополнительной информации о запросах DirectMode перейдите сюда.

Табличные модели поддерживают разделы данных, которые позволяют табличной модели загружать и обрабатывать кусками, а не все сразу как модель PowerPivot. Модели могут содержать большое количество данных и тем не менее выполняться очень быстро. Например, такой подход позволяет хранить данные о продажах за двадцать лет. Это безопасная ставка, т.к. данные о продажах за последние два года и более больше не меняются, так что модель может быть настроена на обработку данных только последних продаж. В PowerPivot все исторические данные по продажам будут обрабатываться при каждом обновлении базовых данных.

Расширяемость

PowerPivot поддерживает расширяемость, которая обеспечивается с помощью Excel, но она ограничена. Табличные модели позволяют разработчикам использовать SQL Server Management Studio, Analysis Management Objects (AMO), ActiveX Data Objects Multidimensional Library (ADOMD), XML for Analysis (XMLA), Analysis Services Deployment Wizard, AMO for PowerShell и SQL Server Integration Services для импорта и обработки данных. Тут гораздо больше инструментов, чем доступно с моделью PowerPivot для Excel.

Безопасность

Модели PowerPivot защищены с помощью управления доступом к файлу Excel. Это предел модели безопасности. Табличные модели вводят возможность безопасности на уровне строк и динамическую безопасность через использование Ролей и членства ролей. Безопасность на уровне строк контролируется фильтром, применяется во время выполнения запроса, основываясь на роли пользователей.

Динамическая безопасность позволяет управлять безопасностью на основе пользователя, который вошел в систему для просмотра данных модели. Здесь сценарии включают в себя аспекты, которые можно изменить. Например, менеджер в состоянии увидеть информацию, связанную с его прямыми отчетами, которые могут измениться со временем, или доступ к данным, основанный на текущем географическом положение пользователя.

Примечание

Для получения дополнительной информации, смотрите этот технический документ: Security the Tabular BI Semantic Model.

Интегрированные инструменты разработки

PowerPivot живет в Excel и в то время как файл Excel можно поместить в систему управления версиями, но правление версиями или объектами становится довольно сложным. Кроме того, файлом Excel можно управлять вне каких-либо профессиональных инструментов разработки. Табличные модели, с другой стороны, строятся с использованием SQL Server Data Tools в среде Visual Studio. Это означает, что модели могут управляться с помощью Team Foundation Server и могут участвовать в таких процессах как автоматизированная сборка с помощью Team Build с автоматизированным развертыванием. Кэти Думас имеет отличный блог о пользовательских задачах MSBuild для развертывания здесь.

Выбор Правильной Модели

В следующей таблице приведены ключевые соображения для выбора подходящей модели для правильной ситуации.

Таблица 1. Табличная модель по сравнению с PowerPivot

Табличная модель

PowerPivot

Масштабируемость
  1. Никакого ограничения для максимального размера
  2. Поддерживает режим DirectQuery
  3. Один источник для реляционной базы данных
  4. Поддержка разделов
  5. Обычно подходит для крупных организаций.
  6. Требует SQL Analysis Services запущенные на сервере с большим количеством оперативной памяти (> 8 ГБ)
  1. Ограничение в 2GB (размер файла Excel) поддерживает только режим запросов in-memory
  2. Несколько источников данных
  3. Не поддерживает разделы
  4. Обычно подходит для небольших организаций

Расширяемость

Позволяет разработчикам использовать SQL Server Management Studio, Analysis Management Objects (AMO), ActiveX Data Objects Multidimensional Library (ADOMD), XML for Analysis (XMLA), Analysis Services Deployment Wizard, AMO for PowerShell и SQL Server Integration Services для импорта и обработки данных Только ограниченная поддержка для разработки – то что может делать Microsoft Excel

Безопасность

  1. Поддерживает безопасность на уровне строк и динамическую безопасность.
  2. Поддержка для ролей пользователей, которые определяют доступ к объектам и данным.
  1. Очень ограниченная поддержка безопасности.
  2. Типичным уровнем безопасности является ограничение доступа к файлу.

Инструменты разработки

Можно использовать инструменты разработки с репозиторием системы управления версиями Team Foundation Server и собирать с использованием Team Build Управления версиями может быть сложным

Преобразование <->

Нельзя преобразовать в модель PowerPivot (хотя можно загрузить в Excel) Можно преобразовать в Табличную модель

Сценарии использования модели PowerPivot

  • Модель поддерживается персонажами, которые не знакомы с Visual Studio.
  • Не затрагиваются ограничения в масштабируемости, безопасности, расширения или функций инструментов разработки.
  • Модели создаются для отдельных команд.
  • Ограничены или не поддерживают сервер SQL Server Analysis Services.
  • Ограничена или отсутствует поддержка среды SharePoint настроенной для PowerPivot.

Примечание

Для того, чтобы сделать модель PowerPivot общедоступной, они либо должны быть загружены на SharePoint (и SharePoint должен быть правильно настроен) или файл должен быть передан всем – 2 GB вероятно очень много для электронной почты!

Сценарии использования табличной модели

  • Типична для крупных предприятий.
  • Необходимо получить доступ и обмениваться данными через различные среды.
  • Поддержка сервера служб SQL Server Analysis Services.
  • Поддержка среды SharePoint настроенного для PowerPivot.

Предварительные Условия После Выполненного Выбора

Предварительные условия для создания табличной модели

Настройка для построения табличной модели является относительно простой и этот раздел не добавляет компоненты для различных интерфейсов, которые содержат отчеты с данными. В целях настоящего документа, отчетность по модели может быть выполнена с использованием функции анализа данных из Microsoft Excel.

  • Должен быть источник данных для модели данных. Т.к. этот документ посвящен Team Foundation Server, источник данных должен быть одним из следующих: канал TFS Service OData, база данных хранилища локального TFS или реляционная база данных коллекции (то есть TFS_<имя коллекции>). Основное внимание будет уделяться каналу OData и реляционной базе данных.
  • Необходимо установить службы SQL Server 2012 Analysis Services в табличном режиме. Инструкции для этой установки можно найти здесь.
  • Это все компоненты, которые необходимы разработчику для создания, публикации и отчетности в табличных моделях.

Предварительные условия для создания модели PowerPivot

Создание модели PowerPivot является несколько проще с точки зрения необходимых средств по сравнению с табличной модели.

  • Как в табличной модели источника данных не требуется.
  • Помимо этого, требуется Microsoft Excel 2010 или выше. Если версии Excel 2010, должна быть установлена надстройка. Эту надстройку можно загрузить отсюда. Если используется Excel 2013 надстройка PowerPivot автоматически устанавливается, но она не включается по умолчанию.
    • Чтобы включить:
      • Откройте пустую книгу в Excel 2013
      • Выберите Файл, Параметры
      • Выберите вкладку Надстройки
      • Выберите Надстройки Com и нажмите кнопку Перейти
      • Проверьте Microsoft Office PowerPivot для Excel 2013 и нажмите кнопку OK
    • Будет добавлена новая лента PowerPivot к существующим лентам.

Предварительно

Мы рассмотрели Табличную модель и модель PowerPivot. В следующем разделе мы представим OData и проведем вас через сборку модели PowerPivot в среде Visual Studio онлайн.

<<Содержание

Реклама

Posted in Microsoft, Team Foundation Server, TFS Practical Reporting Guide, Visual Studio | Отмечено: , , , | Leave a Comment »

CMMI DEV v1.3 – Количественное Управление Проектом

Posted by Шамрай Александр на Ноябрь 28, 2013

Перевод Шамрай А.В.

Процессная область Управления Проектом уровня зрелости 4

Назначение

Назначением Количественного Управления Проектом (КУП) является управление проектом на основе количественных показателей для достижения целей качества и выполнения процесса проекта.

Вступительный комментарий

Процессная область Количественное Управление Проектом включает в себя следующие мероприятия:

  • Создание и поддержка проектных целей качества и выполнения процесса
  • Составление определенного процесса для проекта для достижения целей качества и выполнения процесса проекта
  • Выбор подпроцессов и атрибутов, которые имеют решающее значение для понимания выполнения и которые помогают достичь цели качества и выполнения процесса проекта
  • Выбор мер и аналитических методов для использования в количественном управлении
  • Мониторинг выполнения выбранных подпроцессов с использованием статистических и других количественных методов
  • Управление проектом с использованием статистических и других количественных методов для определения удовлетворены ли цели проекта для качества и выполнения процесса
  • Выполнение анализа корневых причин выбранных результатов для устранения недостатков в достижении цели проекта для качества и выполнения процесса

Активы организационных процессов, используемые для достижения высокой степени зрелости, включая цели качества и выполнения процесса, выбранные процессы, меры, базовые показатели и модели, устанавливаются с помощью организационных показателей процессов и используются в процессах количественного управления проектом. Проект может использовать организационные показатели процессов для определения дополнительных целей, мер, базовых показателей и моделей, необходимых для эффективного анализа и управления показателями. Меры, измерения и другие данные, получаемые от процессов количественного управления проектом включаются в активы организационных процессов. Таким образом организация и ее проекты извлекают выгоду за счет использования улучшенных активов.

Определенный процесс проекта — это набор взаимосвязанных подпроцессов, которые образуют комплексный и последовательный процесс для проекта. Практики Комплексного Управления Проектом описывают установку определенного процесса проекта с использованием выбора и доводки процессов из набора стандартных процессов организации. (См. определение «определенный процесс» в глоссарии).

Практики Количественного Управления Проектом, в отличие от практик Комплексного Управления Проектом, помогут вам развить количественное понимание ожидаемого выполнения процессов и подпроцессов. Это понимание используется в качестве основы для установки определенного процесса проекта с использованием оценки альтернативных процессов или подпроцессов для проекта и выбора тех, которые наилучшим образом достигают цели качества и выполнения процесса.

Установка эффективных связей с поставщиками также имеет важное значение для успешной реализации этой процессной области. Установка эффективных связей может предусматривать создание целей качества и выполнения процесса для поставщиков, определение мер и аналитических методов используемых для понимания прогресса и выполнения процесса поставщиков, а также мониторинга прогресса в достижении этих целей.

Важным элементом количественного управления оказывает уверенность в прогнозах (то есть, возможность точно спрогнозировать насколько проект может достичь его цели качества и выполнения процесса). Подпроцессы управляются с помощью статистических и других количественных методов, которые выбираются на основании потребностей выполнения прогнозируемого процесса.

Еще одним важным элементом количественного управления – это понимание характера и масштабов вариации, происходящей в выполнении процесса, и определение, когда фактическое выполнение проекта не может быть достаточным для достижения проектных целей качества и выполнения процесса.

Таким образом количественное управление включает статистическое мышление и правильное использование различных статистических методов. (См. определение «количественное управление» в глоссарии).

Статистические и другие количественные методы используются для выработки понимания фактического выполнения или для прогнозирования выполнения процессов. Такие методы могут применяться на нескольких уровнях, от фокусирования на отдельных подпроцессах до анализа, охватывающего этапы жизненного цикла, проекты и вспомогательные функции. Нестатистические методы обеспечивают менее строгий, но полезный набор подходов, которые вместе со статистическими методами могут помочь проекту понять достигнуты ли цели качества и выполнения процесса и определить любые необходимые корректирующие действия.

Эта процессная область относится к управлению проектом. Применение этих концепций для управления другими группами и функциями может помочь связать различные аспекты выполнения в организации для обеспечения основы для балансировки и согласования конкурирующих приоритетов для решения более широкого спектра бизнес-задач.

Примеры других групп и функций, которые могут извлечь выгоду от использования этой процессной области, включают следующее:

  • Функции проверки качества или контроля качества
  • Определение и улучшение процесса
  • Функции внутреннего исследования и разработки
  • Функции идентификации и управления рисками
  • Функции технологий исследования
  • Исследования рынка
  • Оценка удовлетворенности заказчиков
  • Проблемы отслеживания и отчетности

Связанные процессные области

См. процессную область Анализ Причин и Принятие Решений для получения дополнительной информации о выявлении причин выбранных результатов и принятие мер для улучшения выполнения процесса.

См. процессную область Комплексное Управление Проектом для получения дополнительной информации о создании определенного процесса проекта.

См. процессную область Измерения и Анализ для получения дополнительной информации о мероприятиях обеспечения измерений и анализа и предоставления результатов измерений.

См. процессную область Определение Организационных Процессов для получения дополнительной информации о создании активов организационных процессов.

См. процессную область Управление Организационными Показателями для получения дополнительной информации об упреждающем управлении показателями организации для удовлетворения ее бизнес-целей.

См. процессную область Показатели Организационных Процессов для получения дополнительной информации о создании и поддержке понимания количественных аспектов выполнения выбранных процессов в организационном наборе стандартных процессов для поддержки достижения целей качества и выполнения процесса и предоставления данных о выполнении процесса, базовых показателях и моделях для количественного управления проектами организации.

См. процессную область Мониторинг и Контроль Проекта для получения дополнительной информации о предоставлении понимания прогресса проекта, таким образом, чтобы соответствующие меры для исправления положения могли быть предприняты, когда выполнение проекта значительно отклоняется от плана.

См. процессную область Управление Соглашениями с Поставщиками для получения дополнительной информации об управлении приобретением товаров и услуг от поставщиков.

Перечень специфических целей и практик

  • СЦ 1 Подготовить Количественное Управление
    • СП 1.1 Устанавливайте Цели Проекта
    • СП 1.2 Составляйте Определенный Процесс
    • СП 1.3 Выбирайте Подпроцессы и Атрибуты
    • СП 1.4 Выбирайте Меры и Техники Аналитики
  • СЦ 2 Количественно Управлять Проектом
    • СП 2.1 Отслеживайте Выполнение Выбранных Подпроцессов
    • СП 2.2 Управляйте Выполнением Проекта
    • СП 2.3 Выполняйте Анализ Корневых Причин

Специфические практики по целям

СЦ 1 Подготовить Количественное Управление

Проведена подготовка для количественного управления.

Мероприятия по подготовке включают в себя установку количественных целей для проекта, составление определенного процесса для проекта, который может помочь в достижении этих целей, выбор подпроцессов и атрибутов критических для понимания выполнения и достижения целей, а также выбор мер и аналитических методов, которые поддерживают количественное управление.

Эти мероприятия могут потребовать повторения, когда меняются потребности и приоритеты, когда есть более глубокое понимание выполнения процесса или как часть смягчения риска или корректирующих действий.

СП 1.1 Устанавливайте Цели Проекта

Создавайте и поддерживайте проектные цели качества и выполнения процесса.

При создании проектных целей качества и выполнения процесса, задумайтесь о процессах, которые будут включены в определенный процесс проекта, и о том, чтобы исторические данные отображались относительно их выполнения процесса. Эти соображения, а также другие, такие как технические возможности, будут способствовать установке реалистичных целей проекта.

Цели проекта для качества и выполнения процесса устанавливаются и согласовываются на соответствующем уровне детализации (например, для отдельных компонентов, подпроцессов, проектных групп) для обеспечения общей оценки целей и рисков на уровне проекта. В ходе проекта, проектные цели могут обновляться по мере фактического выполнения проекта и уточняющихся прогнозов, а также с учетом меняющихся потребностей и приоритетов соответствующих заинтересованных сторон.

Пример рабочих продуктов

1. Проектные цели качества и выполнения процесса

2. Оценка риска не достижения целей проекта

Подпрактики

1. Анализируйте организационные цели для качества и выполнения процесса.

Эта оценка гарантирует, что члены проекта понимают более широкой бизнес-контекст, в котором существует проект. Цели проекта для качества и выполнения процесса разрабатываются в контексте этих всеобъемлющих организационных целей.

См. процессную область Показатели Организационных Процессов для получения дополнительной информации об установке целей качества и выполнения процесса.

2. Определяйте потребности качества и выполнения процесса, а также приоритеты заказчиков, поставщиков, конечных пользователей и других соответствующих заинтересованных сторон.

Как правило выявление потребностей соответствующих заинтересованных сторон начинается заранее (например, во время разработки технического задания). Потребности в дальнейшем изучаются, анализируются, исследуются, приоритизируются и балансируются во время разработки требований.

Примеры атрибутов качества и выполнения процесса, для которых могут быть определены потребности и приоритеты, включают в себя следующее:

  • Продолжительность
  • Предсказуемость
  • Надежность
  • Ремонтопригодность
  • Удобство использования
  • Своевременность
  • Функциональность
  • Точность

3. Определяйте и документируйте измеряемые цели качества и выполнения процесса для проекта.

Определение и документирование целей проекта включают следующее:

  • Включение соответствующих организационных целей качества и выполнения процесса
  • Написание целей, которые отражают потребности качества и выполнения процесса и приоритеты заказчиков, конечных пользователей и других заинтересованных лиц
  • Определение, каким образом каждая цель будет достигаться
  • Оценка целей на предмет их достаточного определения, измеримости, достижимости, соответствия и ограничения во времени

Примеры поддающихся измерению атрибутов качества включают следующее:

  • Среднее время между сбоями
  • Количество и важность дефектов в выпущенном продукте
  • Использование критических ресурсов
  • Число и важность обращений заказчиков, относительно предоставляемых услуг

Примеры поддающихся измерению атрибутов выполнения процесса включают следующее:

  • Время цикла
  • Процент времени переработки
  • Процент дефектов удаленных путем мероприятий верификации продукта (возможно по типу верификации, таких как коллегиальные оценки и тестирование)
  • Уровень исправления дефектов
  • Количество и важность дефектов (или инцидентов) найденных в первый год после поставки продукта (или запуска сервиса)

Примеры проектных целей качества и выполнения процесса включают в себя:

  • Поддержка размера журнала запросов на изменение ниже планируемого значения.
  • Улучшение производительности в гибкой среде относительно планируемого значения к планируемому сроку.
  • Сокращение время простоя на x % к установленному сроку.
  • Поддержка изменения расписания ниже указанного процента.
  • Снижение стоимости всего жизненного цикла на указанный % к установленному сроку.
  • Сокращения количества дефектов в продукте, поставляемого заказчику, на 10% без влияния на стоимость.

4. Определяйте промежуточные цели для мониторинга прогресса в достижении целей проекта.

Промежуточные цели могут создаваться для атрибутов выбранного этапа жизненного цикла, вех, рабочих продуктов и подпроцессов.

Поскольку модели выполнения процесса характеризуют отношения между атрибутами продукта и процессом, эти модели могут использоваться для получения промежуточных целей, которые ведут проект к достижению своих целей.

5. Определяйте риски, которые влияют на достижение проектных целей качества и выполнения процесса.

Риск зависит от поставленных целей, архитектуры продукта, определенного процесса проекта, наличие необходимых знаний и навыков и др. Базовые показатели выполнения процесса и модели могут использоваться для оценки вероятности достижения ряда целей и обеспечения руководства при согласовании целей и обязательств. Оценка риска может вовлекать различные заинтересованные стороны и может проводиться в рамках решения конфликтов, описанных в следующей подпрактике.

6. Разрешайте конфликты между проектными целями качества и выполнения процесса (например, если одна из целей не может быть достигнута без ущерба для другой).

Модели выполнения процесса могут помочь выявить конфликты и способствовать тому, что решение конфликтов не вводит новые конфликты или риски.

Разрешение конфликтов предполагает следующие виды мероприятий:

  • Установка относительных приоритетов для целей
  • Рассмотрение альтернативных целей с учетом долгосрочной бизнес-стратегии, а также краткосрочных потребностей
  • Вовлечение заказчика, конечных пользователей, руководства, управления проектами и других соответствующих заинтересованных сторон в процесс принятия решений
  • Пересмотр цели по необходимости для отражения результатов решения конфликтов

7. Устанавливайте трассировку проектных целей качества и выполнения процесса к их источникам.

Примеры источников цели включают следующее:

  • Требования
  • Цели качества и выполнения процесса организации
  • Цели качество и выполнения процесса заказчика
  • Бизнес-цели
  • Обсуждение с заказчиками и потенциальными заказчиками
  • Обследование рынка
  • Архитектура продукта

Пример метода, позволяющего выявлять и отслеживать эти потребности и приоритеты, — развертывание функций качества (QFD).

8. Определяйте и согласовывайте цели качества и выполнения процесса для поставщиков.

9. Пересматривайте проектные цели качества и выполнения процесса по мере необходимости.

СП 1.2 Составляйте Определенный Процесс

С помощью статистических и других количественных методов составляйте определенный процесс, который позволит проекту достичь его цели качества и выполнения процесса.

См. процессную область Комплексное Управление Проектом для получения дополнительной информации о создании определенного процесса проекта.

См. процессную область Определение Организационных Процессов для получения дополнительной информации о создании активов организационных процессов.

См. процессную область Показатели Организационных Процессов для получения дополнительной информации о создании базовых показателей выполнения и модели.

Составление определенного процесса проекта выходит за рамки выбора и доводки процесса, которое описано в процессной области Комплексное Управление Проектом. Это включает в себя определение альтернатив для одного или нескольких процессов или подпроцессов, количественный анализ выполнения и выбор альтернатив, которые наилучшим образом способны помочь проекту в достижении его целей качества и выполнения процесса.

Пример рабочих продуктов

1. Критерии, используемые для оценки альтернатив для проекта

2. Альтернативные подпроцессы

3. Подпроцессы, которые должны быть включены в определенный процесс проекта

4. Оценка риска, влияющего на достижение целей проекта

Подпрактики

1. Устанавливайте критерии для использования при оценке альтернатив процесса для проекта.

Критерии могут быть основаны на следующем:

  • Цели качества и выполнения процесса
  • Доступность данных о выполнении процесса и важность данных для оценки альтернатив
  • Знакомство с альтернативой или альтернативными вариантами, аналогичными составляемым
  • Наличие моделей выполнения процессов, которые могут быть использованы в оценке альтернатив
  • Стандарты линейки продукта
  • Модели жизненного цикла проекта
  • Требования заинтересованных сторон
  • Законы и правила

2. Определяйте альтернативные процессы и подпроцессы для проекта.

Выявление альтернатив может включать одно или несколько из следующих действий:

  • Анализ базовых показателей выполнения организационных процессов для определения кандидата в подпроцессы, которые помогли бы достичь проектные цели качества и выполнения процесса
  • Выявление подпроцессов из набора стандартных процессов, а также с учетом процессов в библиотеке активов процессов, которые могут помочь в достижении целей организации в
  • Выявление процессов из внешних источников (например, других организаций, профессиональных конференций, научных исследований)
  • Регулировка уровня или глубины интенсивности, с которой применяется подпроцесс (описано более подробно в подпрактике ниже)

Регулировка уровня или глубины интенсивности, с которой применяются подпроцессы, может включать следующие варианты:

  • Количество и тип коллегиальных оценок, которые состоятся и когда
  • Количество усилий или календарного времени, затрачиваемого на конкретные задачи
  • Число и выбор вовлекаемых людей
  • Требования к уровню квалификации для выполнения конкретных задач
  • Избирательное применение специализированных методов сборки или верификации
  • Повторное использование решений и связанных с ними стратегий для смягчения последствий рисков
  • Атрибуты продуктов и процессов для измерения
  • Частота дискретизации для управления данными

См. процессную область Комплексное Управление Проектом для получения дополнительной информации об использовании активов организационных процессов для планирования проектной активности.

3. Анализируйте взаимодействие альтернативных подпроцессов, чтобы понять отношения между задачами, включая их атрибуты.

Анализ взаимодействия даст понимание относительных преимуществ и недостатков конкретных альтернатив. Этот анализ может поддерживаться калибровкой моделей выполнения процесса организации с данными выполнения процесса (например, как охарактеризовано в базовых показателях выполнения процесса).

Дополнительное моделирование может быть необходимо, если существующие модели выполнения процесса не могут адресовать существенные отношения между рассматриваемыми альтернативными подпроцессами и существует высокий риск не достижения целей.

4. Оценивайте альтернативные вспомогательные критерии.

Используйте исторические данные, базовые показатели выполнения процесса и модели выполнения процесса по мере необходимости в оценке альтернатив на основе критериев. Эти оценки могут включать использование анализа чувствительности, особенно в ситуациях высокого риска.

См. процессную область Анализ и Принятие Решений для получения дополнительной информации об оценке альтернатив.

5. Выбирайте альтернативные подпроцессы, которые лучше всего соответствуют критериям.

Может понадобится применение итеративного подхода для мероприятий, описанных в предыдущих подпрактиках, прежде чем будет достигнута уверенность, что были определены лучшие имеющиеся альтернативы.

6. Оценивайте риски не достижения целей качества и выполнения процесса для проекта.

Анализ рисков, связанных с выбранной альтернативой определенного процесса, может привести к выявлению новых альтернатив для оценки, а также области, требующей большего внимания управления.

См. процессную область Управление Рисками для получения дополнительной информации об идентификации и анализе рисков.

СП 1.3 Выбирайте Подпроцессы и Атрибуты

Выбирайте подпроцессы и атрибуты, которые имеют критическое значение для оценки выполнения и которые могут помочь достижению проектных целей качества и выполнения процесса.

Некоторые подпроцессы имеют решающее значение, потому что их выполнение значительно влияет или способствует достижению целей проекта. Эти подпроцессы могут быть хорошими кандидатами для мониторинга и управления с помощью статистических и других количественных методов, как описано в первой специфической практике второй специфической цели.

Кроме того, некоторые атрибуты этих подпроцессов могут служить в качестве ведущих показателей выполнения процесса к ожидаемым подпроцессам, которые лежат ниже, и могут использоваться для оценки риска не достижения целей проекта (например, с помощью модели выполнения процесса).

Подпроцессы и атрибуты, которые играют такую важную роль, могут быть уже определены в рамках анализа, описанного в предыдущей специфической практике.

Для небольших проектов и других обстоятельств, в которых данные подпроцессов не могут создаваться достаточно часто в проекте, чтобы поддерживать достаточную точность статистических выводов, все равно возможно будет понять выполнение, изучая выполнение процесса через аналогичные итераций, команды или проекты.

Пример рабочих продуктов

1. Критерии, используемые для выбора вспомогательных процессов, которые являются ключевыми участниками достижения целей проекта

2. Выбранные подпроцессы

3. Атрибуты выбранных подпроцессов, которые помогают прогнозировать будущее выполнение проекта

Подпрактики

1. Анализируйте как подпроцессы, их атрибуты, другие факторы и результаты выполнения проекта связанные друг с другом.

Анализ корневых причин, анализ чувствительности или модель выполнения процесса могут помочь идентифицировать подпроцессы и атрибуты, которые наиболее способствуют достижению результатов определенного выполнения (и различия в результатах выполнения) или которые являются полезными показателями для будущего достижения результатов выполнения.

См. процессную область Анализ Причин и Принятие Решений для получения дополнительной информации об определении причин выбранных результатов.

2. Определяйте критерии, используемые при выборе вспомогательных процессов, которые являются ключевыми для обеспечения проектных целей качества и выполнения процесса.

Примеры критериев, используемых для выбора подпроцессов:

  • Существует сильная корреляция с результатами выполнения, которые рассматриваются в целях проекта.
  • Стабильное выполнение подпроцесса имеет важное значение.
  • Слабое выполнение подпроцессов ассоциируется с основными рисками проекта.
  • Один или несколько атрибутов подпроцесса служат основными входными артефактами для моделей выполнения процесса, используемых в проекте.
  • Подпроцесс будет выполняться достаточно часто для предоставления достаточных данных для анализа.

3. Выбирайте подпроцессы с помощью определенных критериев.

Исторические данные, модели выполнения процесса и базовые показатели выполнения процесса могут помочь в оценке кандидата подпроцесса на основе критериев отбора.

См. процессную область Анализ и Принятие Решений для получения дополнительной информации об оценке альтернатив.

4. Определяйте атрибуты продукта и процесса, которые должны контролироваться.

Эти атрибуты были определены в рамках выполнения предыдущих подпрактик.

Атрибуты, которые дают представление о текущем или будущем выполнении подпроцессов, являются кандидатами для мониторинга, находятся или нет связанные подпроцессы под контролем проекта. Кроме того, некоторые из этих же атрибутов могут служить для других ролей (например, помочь в мониторинге прогресса и выполнения проекта, как описано в Мониторинге и Контроле Проекта [МКП]).

Примеры атрибутов продукта и процесса включают в себя следующее:

  • Усилия, применяемые для выполнения подпроцесса
  • Скорость, на которой выполняется подпроцесс
  • Время цикла для элементов процесса, которые составляют подпроцесс
  • Ресурсы или материалы, использованных в качестве входных для подпроцесса
  • Уровень квалификации сотрудника, выполняющего подпроцесс
  • Качество рабочей среды, используемой для выполнения подпроцесса
  • Объем артефактов подпроцесса на выходе (например, промежуточные рабочие продукты)
  • Качество атрибутов подпроцесса на выходе (например, надежность, тестируемость)

СП 1.4 Выбирайте Меры и Техники Аналитики

Выбирайте меры и аналитические методы для использования в количественном управлении.

См. процессную область Измерения и Анализ для получения дополнительной информации о мероприятиях обеспечения измерений и анализа и предоставлении результатов измерений.

Пример рабочих продуктов

1. Определения мер и аналитических техник для использования в количественном управлении

2. Трассировка мер с проектными целями качества и выполнения процесса

3. Цели качества и выполнения процесса для выбранных подпроцессов и их атрибутов

4. Базовые показатели выполнения процесса и модели для использования в рамках проекта

Подпрактики

1. Определяйте общие меры из активов организационных процессов, которые поддерживают количественное управление.

См. процессную область Определение Организационных Процессов для получения дополнительной информации о создании активов организационных процессов.

См. процессную область Показатели Организационных Процессов для получения дополнительной информации о создании базовых показателей и моделей выполнения.

Общие меры могут классифицироваться линейкой продукта или другими критериями стратификации.

2. Определяйте дополнительные меры, которые могут быть необходимы для покрытия важнейших атрибутов продукта и процесса выбранных подпроцессов.

В некоторых случаях меры может быть получены на основе исследований. Такие меры должны быть четко определены.

3. Определяйте меры, которые будут использоваться в управлении подпроцессов.

При выборе мер, имейте в виду следующие соображения:

  • Меры, которые агрегируют данные из нескольких источников (например, различных процессов, источников входных артефактов, сред) или со временем (например, на уровне фаз) могут маскировать основополагающие проблемы, что затрудняет выявление проблем и принятие решений.
  • Для краткосрочных проектов может быть необходимо агрегировать данные для аналогичных экземпляров процесса для анализа его выполнения, продолжая при этом использовать неагрегированные данные для поддержки отдельных проектов.
  • Выбор не должен быть ограничен только мерами прогресса или выполнения. «Анализ мер» (например, выполнение подготовки инспекции, уровень квалификации членов персонала, покрытие пути в тестировании) может обеспечить лучшее понимание выполнение процесса.

4. Указывайте операционные определения мер, их точки сбора в подпроцессах и каким образом будет определяться целостность мер.

5. Анализируйте взаимосвязь выявленных мер и проектных целей качества и выполнения процесса, и производные цели качества и выполнения процесса для подпроцессов, которые задают целевые значения (например, пороговые значения, диапазоны) для каждого измеряемого атрибута каждого выбранного подпроцесса.

Примеры производных целей качества и выполнения процесса для подпроцессов включают в себя следующее:

  • Поддержка уровня рецензирования кода от 75 до 100 строк кода в час
  • Выдерживать длительность сессий сбора требования до трех часов
  • Выдерживать скорость тестирования на указанное количество тестовых случаев в день
  • Поддержка уровень переделки ниже указанного процента
  • Поддержка производительности в генерировании вариантов использования на один день
  • Выдерживать сложность проектирования (уровень разветвления) ниже заданного порогового значения

6. Определяйте статистические и другие количественные методы для использования в количественном управлении.

В количественном управлении выполнение процесса выбранных подпроцессов анализируется с использованием статистических и других количественных методов, которые помогают охарактеризовать вариации подпроцессов, определить, когда происходит статистически неожиданное поведение, распознать, когда вариации являются чрезмерными и исследовать почему. Примеры статистических методов, которые могут использоваться в анализе выполнения процесса, включают статистические диаграммы контроля процесса, регрессионный анализ, дисперсионный анализ и анализ временных рядов.

Проект может извлечь выгоду из анализа выполнения подпроцессов, которые не были выбраны, для оценки их влияния на эффективность проекта. Для идентификации этих подпроцессов также могут быть определены статистические и другие количественные методы.

Статистические и другие количественные методы иногда связаны с использованием графических отображений, которые помогают визуализировать ассоциации между данными и результатами анализа. Такие графические отображения могут помочь визуализировать выполнение процесса и изменений с течением времени (то есть, тенденции), выявить проблемы или возможности и оценить влияние конкретных факторов.

Примеры графических отображений:

  • Диаграммы рассеивания
  • Гистограммы
  • Ящик с усами
  • Графики выполнения
  • Диаграммы Исикавы

Примеры из других методов, используемых для анализа выполнения процесса, включают в себя следующее:

  • Учетные листы
  • Схемы классификации (например, Ортогональная Классификация Дефектов)

7. Определяйте, какие базовые показатели выполнения процесса и модели могут быть необходимы для поддержки определенных анализов.

В некоторых ситуациях набор базовых показателей и моделей, как описано в Показателях Организационных Процессов, может быть недостаточным для поддержки количественного управления проектами. Эта ситуация может произойти, когда цели, процессы, заинтересованные стороны, уровни квалификации или среда для проекта отличаются в других проектах, для которых были созданы базовые показатели и модели.

В ходе проекта данные из проекта могут служить как более репрезентативный набор данных для создания отсутствующих или специфических для проекта набора базовых показателей и моделей выполнения процесса.

Тестирование гипотез для сравнения данных проекта для предыдущих исторических данных может подтвердить необходимость создания дополнительных базовых показателей и моделей специфического проекта.

8. Инструментируйте для организационных сред или среды поддержки проекта для поддержки сбора, деривации и анализа мер.

Этот инструментарий основан на следующем:

  • Описании набора стандартных процессов организации
  • Описании определенного процесса проекта
  • Возможностях организационной или среды поддержки проекта

9. Пересматривайте меры и методы статистического анализа по мере необходимости.

СЦ 2 Количественно Управлять Проектом

Проект управляется количественно.

Количественное управление проектом включает в себя использование статистических и других количественных методов для выполнения следующих задач:

  • Мониторинг выбранных подпроцессов с использованием статистических и других количественных методов
  • Определение удовлетворены ли проектные цели качества и выполнения процесса
  • Выполнение анализа корневых причин выбранных проблем для устранения недостатков

СП 2.1 Отслеживайте Выполнение Выбранных Подпроцессов

Отслеживайте выполнение выбранных подпроцессов с использованием статистических и других количественных методов.

Назначением этой специфической практики заключается в использовании статистических и других количественных методов для анализа вариации выполнения подпроцессов и для определения мер, необходимых для достижения целей качества и выполнения процесса для каждого подпроцесса.

Пример рабочих продуктов

1. Естественные границы выполнение процесса для каждого выбранного атрибута подпроцессов

2. Действия, необходимые для устранения недостатков в стабильности процесса или возможностей каждого выбранного подпроцесса

Подпрактики

1. Собирайте данные, как это определено выбранными мерами, подпроцессов по мере их выполнения.

2. Контролируйте колебания и стабильность выбранных подпроцессов и устраняйте недостатки.

Этот анализ включает оценку измерений применительно к естественным рассчитываемым границам для каждой выбранной меры и определения скачков или других сигналов потенциально неслучайного поведения, определение их причин и предотвращение или смягчение последствий их повторения (т.е. адресация специальных причин вариаций).

В ходе такого анализа будьте внимательны к достаточности данных и к изменениям в выполнении процесса, который может повлиять на способность достичь или поддерживать стабильность процесса.

Аналитические методы для определения скачков или сигналов включают статистические диаграммы контроля процесса, прогнозирование интервалов и дисперсионный анализ. Некоторые из этих методов вовлекают графические отображения.

Другие недостатки в выполнении процесса для рассмотрения включают, когда вариация является слишком большой, чтобы иметь уверенность, что подпроцесс является стабильным, или слишком большой, чтобы оценить его возможности (следующая подпрактика) для достижения целей, установленных для каждого выбранного атрибута.

3. Отслеживайте возможности и выполнение выбранных подпроцессов и устраняйте недостатки.

Назначение этой подпрактики заключается в выявлении действий, которые следует предпринять, чтобы помочь подпроцессу достичь его цели качества и выполнения процесса. Будьте уверены, что выполнение подпроцессов является стабильным по отношению к выбранной мере (предыдущая подпрактика) перед сравнением его возможностей для целей качества и выполнения процесса.

Примеры действий, которые могут быть приняты, когда выполнение отдельных подпроцессов не удовлетворяет его целям, включают следующее:

  • Совершенствование реализации существующих подпроцессов для сокращения его вариации или улучшения его выполнения (т.е. адресация общих причин вариаций)
  • Определение и реализация альтернативных подпроцессов посредством выявления и принятия новых элементов процесса, вспомогательных процессов и технологий, которые могут помочь лучше соответствовать целям
  • Выявление рисков и стратегии смягчения последствий риска для каждого дефицита в возможностях подпроцессов
  • Пересмотр или повторное получение цели для каждого выбранного атрибута подпроцесса так, чтобы они могли удовлетворить подпроцесс

Некоторые действия могут включать использование анализа корневых причин, который описан далее в СП 2.3.

См. процессную область Мониторинг и Контроль Проекта для получения дополнительной информации об управлении действиями по исправлению положения до их закрытия.

СП 2.2 Управляйте Выполнением Проекта

Управляйте проектом с использованием статистических и других количественных методов для определения будут ли удовлетворены цели проекта для качества и выполнения процесса.

См. процессную область Измерение и Анализа для получения дополнительной информации о мероприятиях обеспечения измерений и анализа и предоставлении результатов измерений.

См. процессную область Управление Организационными Показателями для получения дополнительной информации об управлении показателями бизнеса.

Эта специфическая практика является проектно-ориентированной и использует несколько входных данных для прогнозирования будут ли удовлетворены проектные цели качества и выполнения процесса. Основываясь на этом прогнозе, риски, связанные с не достижением проектных целей качества и выполнения процесса, выявляются и управляются, а также действия для устранения недостатков определяются по необходимости.

Основной вход для этого анализа включает в себя данные стабильности и возможности отдельных подпроцессов, полученные из предыдущих специфических практик, а также данные выполнения из мониторинга других подпроцессов, рисков и прогресса поставщиков.

Пример рабочих продуктов

1. Результаты прогнозов достижения относительно целей качества и выполнения процесса проекта

2. Графическое отображение и табулирование данных для других подпроцессов, поддерживающих количественное управление

3. Оценка рисков не достижения целей качества и выполнения процесса проекта

4. Действия, необходимые для устранения недостатков в достижении целей проекта

Подпрактики

1. Периодически оценивайте выполнение подпроцессов.

Стабильность и потенциал данных из мониторинга выбранных подпроцессов, как описано в СП2.1, являются ключевыми входными данными для понимания общей способности проекта удовлетворить цели качество и выполнения процесса.

Кроме того, подпроцессы, которые не были выбраны по их влиянию на цели проекта, по-прежнему могут создавать проблемы или риски для проекта и, таким образом, определенный уровень контроля для этих подпроцессов может также потребоваться. Аналитические методы, связанные с применением графических отображений, могут также оказаться полезными для понимания выполнения подпроцессов.

2. Отслеживайте и анализируйте прогресс поставщиков в достижении их целей качества и выполнения процесса.

3. Периодически рассматривайте и анализируйте фактические результаты, достигнутые в отношении установленных временных целей.

4. Используйте модели выполнения процесса калиброванные с данными проекта для оценки прогресса в достижении проектных целей качества и выполнения процесса.

Модели выполнения процесса используются для оценки прогресса в достижении целей, которые не могут быть измерены до будущих фаза в жизненном цикле проекта. Цели могут быть как промежуточные так и общие.

Примером может быть использование моделей выполнения процесса для прогнозирования скрытых дефектов в рабочих продуктах на последующих этапах или в поставляемом продукте.

Калибровка моделей выполнения процесса основывается на результатах, полученных при выполнении мероприятий, описанных в предыдущих подпрактиках и специфической практике.

5. Определяйте и управляйте рисками не достижения проектных целей качества и выполнения процесса.

См. процессную область Управления Рисками для получения дополнительной информации о выявлении и анализе рисков, и снижении рисков.

Примеры источников рисков включают следующее:

  • Подпроцессы, которые имеют неадекватное выполнение или возможности
  • Поставщики, которые не обеспечивают их цели качества и выполнения
  • Отсутствие прозрачности в возможностях поставщиков
  • Неточности в модели выполнения процесса, используемой для прогнозирования выполнения
  • Недостатки в выполнении прогнозируемого процесса (по оценкам прогресса)
  • Другие выявленные риски, связанные с выявленными недостатками

6. Определяйте и реализуйте действия, необходимые для устранения недостатков в достижении проектных целей качества и выполнения процесса.

Назначение этой подпрактики — определить и реализовать правильный набор действий, ресурсов и график, чтобы вернуть проект на путь достижения его целей.

Примеры действий, которые могут быть предприняты для устранения недостатков в достижении целей проекта, включают следующее:

  • Изменение целей качества и выполнения процесса так, чтобы они находились в ожидаемых пределах определенного процесса проекта
  • Улучшение реализации определенного процесса проекта
  • Принятие новых подпроцессов и технологий, которые имеют потенциал для удовлетворения целей и управления связанными рисками
  • Выявление рисков и стратегии смягчения последствий риска для устранения недостатков
  • Завершение проекта

Некоторые действия могут включать использование анализа корневых причин, который рассматривается в следующей специфической практике.

См. процессную область Мониторинг и Контроль Проекта для получения дополнительной информации об управлении действиями по исправлению положения для их закрытия.

Когда корректирующие действия приводят к изменениям атрибутов или мер, связанных с регулируемым фактором в модели выполнения процесса, модель может использоваться для прогнозирования последствий действий. Когда предпринимаются критические корректирующие действия в ситуациях высокого риска, модель выполнения процесса может создаваться для прогнозирования последствий изменений.

СП 2.3 Выполняйте Анализ Корневых Причин

Выполняйте анализ корневых причин выбранных проблем для устранения недостатков в достижении проектных целей качества и выполнения процесса.

Адресуемые проблемы включают в себя недостатки стабильности и возможностей подпроцессов и недостатки в выполнении проекта относительно его целей.

Анализ корневых причин выбранных проблем лучше всего проводить вскоре после того, как проблема впервые выявлена, т.к. события произошли недавно, они могут быть тщательно исследованы.

Формальность и усилия, необходимые для анализа корневых причин, могут сильно варьироваться и могут определяться такими факторами, как участвующие заинтересованные стороны; существующие риск или возможность; сложность ситуации; частота, с которой может повториться ситуация; наличие данных, базовых показателей и модели, которые могут использоваться в анализе; и сколько времени прошло с момента события, вызвавшего дефицит.

Случаи подпроцесса, который демонстрирует слишком много вариаций, возникает редко, и анализ вовлекает различные заинтересованные стороны и может занять несколько недель или месяцев для выявления корневых причин.

Кроме этого, предпринимаемые действия могут значительно варьироваться с точки зрения усилий и времени, необходимых для определения, планирования и их реализации.

Часто бывает трудно понять, сколько времени потребуется, если не провести первоначальный анализ недостатков.

См. процессную область Анализ Причин и Принятие Решений для получения дополнительной информации о выявлении причин выбранных результатов и принятие мер для улучшения выполнения процесса.

См. процессную область Измерения и Анализ для получения дополнительной информации о мероприятиях обеспечения измерения и анализа и предоставлении результатов измерений.

Пример рабочих продуктов

1. Измерения и анализ (включая статистический анализ) выполнения подпроцесса и проекта записанные в организационном репозитории мер

2. Графическое отображение данных, используемое для понимания результатов и тенденции выполнения подпроцесса и проекта

3. Выявленные корневые причины и потенциальные мероприятия

Подпрактики

1. Выполняйте по необходимости анализ корневых причин для диагностики недостатков выполнения процесса.

Базовые показатели выполнения процесса и модели используются в диагностике недостатков; выявлении возможных решений; прогнозировании будущего выполнения проекта и процесса; и оценке потенциальных действий при необходимости.

Использование моделей выполнения процесса в прогнозировании будущего выполнения проекта и процесса описана в подпрактике предыдущей специфической практике.

2. Выявляйте и анализируйте потенциальные мероприятия.

3. Реализуйте выбранные мероприятия.

4. Оценивайте воздействие принимаемых мер на выполнение подпроцессов.

Эта оценка воздействия может включать в себя оценку статистической значимости последствий, обусловленных мерами для улучшения выполнения процесса

Posted in CMMI, Стандарты и методологии | Отмечено: , , , | Leave a Comment »

CMMI DEV v1.3 – Анализ Причин и Принятие Решений

Posted by Шамрай Александр на Ноябрь 25, 2013

Перевод Шамрай А.В.

Процессная область Поддержки уровня зрелости 5

Назначение

Назначением Анализа Причин и Принятия Решений (АППР) является выявление причин выбранных результатов и принятие мер по улучшению выполнения процесса.

Вступительный комментарий

Анализ Причин и Принятие Решений улучшает качество и производительность, предотвращая введение дефектов или проблем, выявляя и надлежаще включая причины улучшения выполнения процесса.

Процессная область процесса Анализа Причин и Принятие Решений включает в себя следующие мероприятия:

  • Выявление и анализ причин выбранных результатов. Выбранные результаты могут представлять собой дефекты и проблемы, проявление которых может быть предотвращено в будущем, или успехи, которые могут быть применены в проектах или организации.
  • Возможные меры могут включать следующее:
    • Устранение причины и не допуск повторения таких типов дефектов и проблем в будущем
    • Активный анализ данных для выявления потенциальных проблем и их предотвращение
    • Включение причин успехов в процесс для улучшения выполнения процесса в будущем

Обнаружение проблем и дефектов после того, как они были введены, экономически не эффективно. Более эффективно предотвратить дефекты и проблемы путем интеграции мероприятий Анализа Причин и Принятия Решений в каждый этап проекта.

Поскольку аналогичные результаты могли ранее возникать в других проектах или в более ранних этапах или задачах текущего проекта, мероприятия Анализа Причин и Принятия Решений являются механизмами для обмена полученным опытом между проектами.

Типы полученных результатов анализируются для определения тенденций. Основываясь на понимании определенного процесса и того как он реализован, могут быть определены коренные причины этих результатов и их последствия в будущем.

Т.к. выполнять причинно-следственный анализ всех результатов нецелесообразно, то для анализа выбираются результаты на основе компромиссов оценки инвестиции и оценки возврата качества, производительности и времени цикла.

Процессы измерения и анализа должны быть уже реализованы. Могут использоваться существующие определенные измерения, хотя в некоторых случаях для анализа воздействия изменений процесса могут быть необходимы новые определения, переопределения измерения или уточнение определений измерений.

См. процессную область Измерение и Анализ для получения дополнительной информации об обеспечении мероприятий измерения и анализа и предоставлении результатов измерений.

Мероприятия Анализа Причин и Принятия Решений предоставляют для проектов механизм для оценки их процессов на локальном уровне и поиска улучшений, которые могут быть реализованы.

Когда улучшения признаны эффективными, информация представляется на организационном уровне для возможного развертывания в организационные процессы.

Специфические практики этой процессной области применимы к процессу, который использует количественное управление. Использование специфических практик этой процессной области может иметь значение и в других ситуациях, но результаты могут не обеспечить ту же степень влияния на организационные цели качества и выполнения процесса.

Связанные процессные области

См. процессную область Измерение и Анализ для получения дополнительной информации об обеспечении мероприятий измерения и анализа и предоставлении результатов измерений.

См. процессную область Управление Организационными Показателями для получения дополнительных информации о выборе и реализации улучшений для внедрения.

См. процессную область Количественное Управление Проектами для получения дополнительных информации о количественном управлении проектом для достижения целей качества проекта и выполнения процесса.

Перечень специфических целей и практик

  • СЦ 1 Определить Причины Выбранных Результатов
    • СП 1.1 Выбирайте Результаты для Анализа
    • СП 1.2 Анализируйте Причины
  • СЦ 2 Устранить Причины Выбранных Результатов
    • СП 2.1 Реализовывайте Предложения Мероприятий
    • СП 2.2 Оценивайте Эффект Реализованных Мероприятий
    • СП 2.3 Записывайте Информацию об Анализе Причин

Специфические практики по целям

СЦ 1 Определить Причины Выбранных Результатов

Корневые причины выбранных результатов систематически определяются.

Корневой причиной является инициирующий элемент в причинно-следственной цепочке, который приводит к представляющему интерес результату.

СП 1.1 Выбирайте Результаты для Анализа

Выбирайте результаты для анализа.

Эта деятельность может быть вызвана событием (реактивная) или может быть периодически запланированной, например, в начале нового этапа или задачи (активная).

Пример рабочих продуктов

1. Данные для использования в первичном анализе

2. Данные результатов первичного анализа

3. Результаты, отобранные для дальнейшего анализа

Подпрактики

1. Собирайте соответствующие данные.

Примеры соответствующих данных:

  • Дефекты, найденные заказчиками или конечными пользователями
  • Дефекты, найденные в коллегиальной оценке или на тестировании
  • Показатели производительности, которые выше, чем ожидалось
  • Отчеты по проблемам управления проектом, которые требуют корректирующих действий
  • Проблемы возможностей процесса
  • Полученное значение измерения процесса (например, индекс стоимости выполнения)
  • Измерения пропускной способности ресурсов, использования или время отклика
  • Проблемы предоставления или удовлетворенности сервисами

2. Определяйте какие результаты будут в дальнейшем анализироваться.

При определении результатов для дальнейшего анализа, рассматривайте их источники, воздействие, частоту возникновения, совпадение, стоимость анализа, необходимое время и ресурсы, соображения безопасности и т.д.

Примеры методов отбора результаты включают следующее:

  • Анализ Парето
  • Гистограммы
  • Ящик с усами для атрибутов
  • Анализ видов и последствий отказов (FMEA)
  • Анализ возможностей процесса

3. Формально определяйте область анализа, включая четкое определение необходимых или ожидаемых улучшений, затрагиваемых заинтересованных лиц, затрагиваемых целевых объектов и т.д.

См. процессную область Анализ и Принятие Решений для получения дополнительных сведений об анализе возможных решений с использованием процесса формальной оценки, который оценивает выявленные альтернативы на основе установленных критериев.

СП 1.2 Анализируйте причины

Выполняйте анализ причин выбранных результатов и предложите мероприятия для их решения.

Цель этого анализа – определить действия, которые будут затрагивать выбранные результаты, анализируя данные соответствующих результатов, и выработать рекомендуемые мероприятия для реализации.

Пример рабочих продуктов

1. Результаты анализа корневых причин

2. Предложение мероприятий

Подпрактики

1. Проводите анализ причин с теми, кто отвечает за выполнение задачи.

Причинно-следственной анализ проводится, как правило, на встречах с теми, кто понимает изучаемые результаты. Те, кто лучше понимают выбранные результаты, как правило, это те, кто несет ответственность за выполнение задачи. Анализ наиболее эффективен, когда применяется для данных в реальном времени, так как можно быть ближе к событию, которое вызвало результат.

Примеры, когда может быть выполнен анализ причин:

  • Когда стабильный подпроцесс не удовлетворяет его заданные цели качества и выполнения или когда подпроцесс необходимо стабилизировать
  • Во время выполнения задачи, если и когда проблемы требуют встречи по анализу причин
  • Когда рабочий продукт проявляет неожиданное отклонение от его требований
  • Когда больше дефектов чем предполагалось перешло из ранних этапов на текущий этап
  • Когда выполнение процесса отклоняется от ожидаемого
  • В начале новой фазы или задачи

См. процессную область Количественное Управление Проектами для получения дополнительных информации о выполнении анализа корневых причин.

2. Анализируйте выбранные результаты для определения их корневой причины.

Анализ базовых показателей выполнения процесса и модели могут помочь в выявлении потенциальных причин.

В зависимости от типа и количества результатов может быть полезно взглянуть на результаты несколькими методами, чтобы обеспечить исследование всех потенциальных причин. Рассматривайте как индивидуальные результаты, так и их группы.

Примеры методов для определения коренных причин следующие:

  • Причинно-следственные диаграммы
  • Контрольные списки

3. Объединяйте выбранные результаты в группы на основании их корневых причин.

В некоторых случаях результаты могут зависеть от нескольких причин.

Примеры групп причин или категорий включают следующие:

  • Неадекватная подготовка и навыки
  • Проблемы коммуникации
  • Нет учета всех подробностей задач
  • Допуск ошибок в ручных процедурах (например, ввод с клавиатуры)
  • Недостатки процесса

Там, где это уместно, рассматривайте тенденции через симптомы или через группировки.

4. Создавайте предложение мероприятий, которые документируют действия, которые необходимо принять для предупреждения аналогичных результатов в будущем или для включения лучших практик в процессы.

Модели выполнения процесса могут помочь в анализе выгод предложений мероприятий через прогнозирование последствий и возврат инвестиций.

Примеры предлагаемых предупредительных действий включают изменения к следующему:

  • Изучаемый процесс
  • Обучение
  • Инструменты
  • Методы
  • Рабочие продукты

Примеры включения наилучших практик включают в себя следующее:

  • Создание контрольных списков действий, которые улучшают подготовку или взаимодействие в отношении общих проблем и методов их предотвращения
  • Изменение процесса, чтобы не возникали ошибки, находящихся в шагах
  • Автоматизация всего или части процесса
  • Изменение порядка действий процесса
  • Добавление шагов процесса, например задачи стартового совещания для рассмотрения общих проблем, а также действий по их предотвращению

Предложение мероприятий обычно документируют следующее:

  • Автор предложения мероприятий
  • Описание адресуемого результата
  • Описание причины
  • Категория причины
  • Этап выявления
  • Описание действий
  • Время, стоимость и другие ресурсы, необходимые для реализации предложения мероприятий
  • Ожидаемые выгоды от осуществления предлагаемых мероприятий
  • Оценочная стоимость, если проблема не устраняется
  • Категория предложения мероприятий

СЦ 2 Устранить Причины Выбранных Результатов

Корневые причины выбранных результатов систематически устраняются.

Проекты, действующие в соответствии с четко определенным механизмом, систематически анализируются для обнаружения необходимых улучшений и реализации изменений в процесс для устранения корневых причин выбранных результатов.

СП 2.1 Реализовывайте Предложения Мероприятий

Реализуйте выбранные предложения мероприятий, разработанных при анализе причин.

Предложения мероприятий описывают задачи, необходимые для устранения корневых причин проанализированных результатов для предотвращения или уменьшения вероятности возникновения, или повторения их негативных результатов, или включения реализованного успеха. Для выбранных предложений мероприятий разрабатываются и применяются планы мероприятий. Для общего применения следует рассматривать только те изменения, которые принесут результаты.

Пример рабочих продуктов

1. Предложения мероприятий, выбранных для реализаций

2. Планы мероприятий

Подпрактики

1. Анализируйте предложения мероприятий и определяйте их приоритеты.

Критерии для определения приоритетности предложений мероприятий включают следующее:

  • Значение не устраненных результатов
  • Стоимость реализации улучшений процесса адресуемых результатов
  • Ожидаемое влияние на качество

Модели выполнения процесса могут использоваться для определения взаимодействия между несколькими предложениями мероприятий.

2. Выбирайте предложения мероприятий для применения.

См. процессную область Анализ и Принятие Решений для получения дополнительных сведений об анализе возможных решений с использованием процесса формальной оценки, который оценивает выявленные альтернативы на основе установленных критериев.

3. Создавайте планы мероприятий для реализации выбранных предложений мероприятий.

Примеры информации, представленной в плане мероприятий:

  • Лицо, ответственное за реализацию
  • Подробное описание улучшения
  • Описание затрагиваемых областей
  • Люди, которые должны быть информированы о статусе
  • График
  • Стоимость расходов
  • Следующая дата оценки статуса
  • Обоснование ключевых решений
  • Описание мероприятий по внедрению

4. Реализуйте планы мероприятий.

Для реализации планов мероприятий, должны выполняться следующие задачи:

  • Назначение ответственных.
  • Координация людей, которые выполняют работу.
  • Оценка результатов.
  • Отслеживание мероприятий до их закрытия.

Для особенно сложных изменений могут проводиться эксперименты.

Примеры экспериментов:

  • Использование временно измененного процесса
  • Использование нового инструмента

Мероприятия могут назначаться на членов группы анализа причин, членов команды проекта или других членов организации.

5. Рассматривайте похожие причины, которые могут существовать в других процессах и рабочих продуктах, и принимайте соответствующие меры.

СП 2.2 Оценивайте Эффект Реализованных Мероприятий

Оцените влияние реализованных мероприятий на выполнение процесса.

См. процессную область Количественное Управление Проектами для получения дополнительных информации о выборе мер и техник аналитики.

После того, как изменения процесса применены к проекту, оценивается эффект от изменений, чтобы убедиться, что изменения процесса улучшили выполнение процесса.

Пример рабочих продуктов

1. Анализ выполнения процесса и изменения в выполнении процесса

Подпрактики

1. Измеряйте и анализируйте изменения в выполнении затронутых процессов или подпроцессов проекта.

Эта подпрактика определяет, повлияли ли выбранные изменения положительно на выполнение процесса и на сколько.

Примером изменений выполнения процесса в определенном процессе проекта могут быть предсказуемые изменения для достижения целей качества и выполнения процесса.

Другим примером может быть изменение плотности дефектов в проектной документации, что измеряется статистически с помощью коллегиальных оценок до и после выполненных улучшений. На статистической диаграмме контроля процесса это изменение в выполнении процесса будет представлено улучшением среднего значения, уменьшением колебаний или обоими случаями.

Статистические и другие количественные методы (например, проверка гипотез) могут использоваться для сравнения базовых показателей до и после для оценки статистической значимости изменения.

2. Определяйте влияние изменения на достижение целей качества и выполнения процесса проекта.

Этот подпрактика определяет повлияли ли выбранные изменения положительно на способность проекта для достижения его целей качества и выполнения процесса, понимая, как изменения в данных о выполнении процесса повлияли на цели. Модели выполнения процесса могут помочь в оценке через прогнозирование последствий и возврат инвестиций.

3. Определяйте и документируйте соответствующие мероприятия, если улучшения процесса или подпроцесса не привели к ожидаемым выгодам проекта.

СП 2.3 Записывайте Информацию об Анализе Причин

Записывайте данные анализа причин и принятия решений для использования в разных проектах и организации.

Пример рабочих продуктов

1. Записи анализа причина и принятия решений

2. Предложения по организационным улучшениям

Подпрактики

1. Записывайте данные анализа причин и сделайте эти данные доступными, чтобы другие проекты могли сделать соответствующие изменения процесса и достичь аналогичных результатов.

Записывайте следующее:

  • Данные о результатах, которые были проанализированы
  • Обоснование решений
  • Предложения мероприятий, вытекающих из совещаний анализа причин
  • Планы мероприятий, вытекающих из предложенных мероприятий
  • Стоимость анализа и мероприятий решений
  • Измерения изменений в выполнении процесса для определенного процесса, вытекающие из принятых решений

2. Представляйте предложения по улучшению процесса для организации, когда реализованные действия были эффективны для проекта в соответствии с ожиданиями.

Когда улучшения считаются эффективными, информация может быть представлена на организационном уровне для возможного включения в организационные процессы.

См. процессную область Количественное Управление Проектами для получения дополнительных информации о выборе улучшений.

Posted in CMMI, Стандарты и методологии | Отмечено: | Leave a Comment »

Как построить простую диаграмму для запроса по рабочим элементам?

Posted by Шамрай Александр на Ноябрь 6, 2013

<< Перейти в раздел «Team Foundation Work Item Tracking FAQ»

Начиная с Team Foundation Server 2013 у запросов по рабочим элементам появилось еще одно представление результатов работы запроса — Диаграммы. Для получения диаграммы необходимо выполнить следующее:

1. В web-клиенте перейти к запросу по рабочим элементам и открыть вкладку Диаграммы:

2. Далее нажать кнопку Создать диаграмму:

3. В мастере выбрать тип диаграммы, поля группировки и сортировки и нажать кнопку Ок.

4. Для одного запроса можно создавать несколько диаграмм, что позволяет создавать небольшую цифровую панель по результатам работы запроса по рабочим элементам:

Posted in Microsoft, Team Foundation Server FAQ, Visual Studio, Work Item Tracking FAQ | Отмечено: , | Leave a Comment »

 
%d такие блоггеры, как: